评论：在风险投资中寻找可行的增长

　　美国巴布森学院董事/彼得·科汉(供《IT时代周刊》专稿)

　　“控制开发风险管理”所带给我们最大的好处在于：在公司投入大量资金之前就将那些缺乏实用性的计划打消，而不是迫于执行官们的压力而盲目地投资，直到被市场无情拒绝之后再想办法补救

　　为了控制企业新项目开发过程中存在的风险，执行官们必须做好3件事情：第一，发现潜在的风险并对这些风险进行仔细评估；第二，对正在进行中的项目加以严格控制；第三，一旦项目出现走下坡路的趋势，应当尽快减少自己的损失。虽然第三条常常很难把握，执行官们还是应当严格坚持做好这项工作，而不应过于在乎企业为此已经付出了多少成本，或者该项目发起者资历如何。

　　为了控制风险投资，执行官们必须找到开发项目中所存在风险的根源所在。包括产品的目标市场不够大，无法抵消将产品推向市场所花费的成本(市场风险)，或者由于产品的价值相对于竞争者而言不够大，因此无法赢得足够的市场份额(竞争风险)。执行官们应当要求项目开发的负责人对这些风险加以分析，并相信他们的确有能力化解这些风险。并据此决定究竟应该在哪些项目上投入更多的资源，而哪些项目则应当撤销，以便将有限的资源投入到更有前途的项目中去。

　　控制开发风险将带来许多经济上的利益。将失败的项目上的资源集中到成功的项目上之后，公司可以降低失败的成本，同时缩短将成功的产品推向市场的时间周期。严格删减不良项目所面临的最大风险就是，公司可能会错误地砍掉一个很具潜力的项目，从而损失一个可能为企业创造大量收益的机会。

　　成功案例：微软独辟蹊径控制开发风险

　　微软公司在开发风险的控制方面表现非常突出，该公司是通过在业内搜寻已经很成功但本公司目前尚未销售的新产品，来控制市场风险的。从这个意义上来说，微软公司是从其他公司引进新产品的。《华盛顿邮报》报道说，微软公司并不是软件行业的发明者，而是复制者或抄袭者。大概在1980年，一位致力于电脑开发工作的工程师公开了PC机的内部组件说明书，使得其他硬件制造商能够制造与之兼容的机器设备。这一事件使大家所熟知的IBM公司的PC机克隆的成功成为可能。虽然IBM已经不再生产PC机了，但是北美和亚洲的各公司却开始制造PC机的部件，“复制者”在自己的机箱里装配这些部件，并且标上自己的名字。于是，一个以磁盘驱动器、电源这类部件为主要产品的竞争激烈的市场就此形成了。主机的价格下降，销量却不断上升。PC机从此随处可见。

　　微软公司是通过合约的方式为IBM的PC机设计操作系统的公司之一。起初，微软的操作系统运行状况并不理想，于是公司花了5万美元从西雅图计算机产品公司购买了MS-DOS软件的许可证，然后对其进行重新加工和修补。微软公司的MS-DOS系统是与IBM兼容的PC机一起捆绑销售的，通过与康柏、戴尔这样的复制者签订捆绑协议，微软公司成功地确保了制造商推出的任何一台PC机上都能安装上MS-DOS系统。

　　由于与客户进行了密切的沟通，微软公司在其他制造商生产的产品基础上迅速地开发出升级版本，从而有效控制了竞争风险。微软的下一个PC机操作系统是Windows,它的绘图界面最初是由施乐公司的帕罗底片研究中心研制的，之后被苹果电脑公司采用。Windows最初的两个版本也不太理想，它的最新版本WindowsXP相对而言要稳定得多，但是仍然算不上完美。后来，微软公司又分别在Wordperfect、Lotus Development,以及一家被收购的软件公司的基础上，开发出文字处理软件(Word)、电子制作软件(Excel)和幻灯片演示软件(PowerPoint)。微软公司的网页浏览软件IE是在网景公司推出的浏览器的基础上开发出来的。而其Xbox游戏平台上则可以看到任天堂和索尼产品的影子。

　　从微软公司控制风险的方式中，我们可以总结出以下几条基本原则。

　　第一，在作出比较大的投资决策之前，微软公司通常会想办法降低市场风险。也就是说，当微软发现业内的另一家公司正在从微软未涉足的产品上赢得明显的增长时，它就会作出大量投资的决定。对微软而言，如果新的竞争者在年收益和股价上出现增长，那就意味着进军该领域的市场风险是有限的。通过加入那些已经有其他先锋开拓过的市场，微软公司得以比竞争者更大程度地降低开发成本，因为公司能够成功地减少投入在失败项目上的资金，从而在最终投资的项目上获得更高的命中率。

　　第二，微软公司常常不惜花好几年的时间，用于目标竞争者产品的升级版本的开发。产品的原始版本常常缺乏市场竞争力，而微软公司相对于竞争者而言经济实力更为强大，而且拥有更敏锐的程序设计师，因此，在与客户密切沟通之后，公司常常能够找到适当的途径解决原始版本中存在的缺陷，最终开发出真正具有竞争力的高级产品。由于在控制市场、控制竞争风险方面另辟蹊径，微软公司创造出了令人瞩目的财务业绩。

　　失败案例：美国国际联合电脑公司盲目投资酿恶果

　　其同类企业在控制风险方面的成效就差强人意了。这些公司往往在确定市场是否真正存在之前就已经投入了大量资金，它们有时会过高地估计正在开发中的产品所具有的市场竞争力，因此往往直到投入大量资源之后才痛苦地发现已经很难收回投资成本。还有一些公司则固守着发展速度已减缓的核心市场，在多样化经营方面反应迟钝。结果，它们会发现自己在面对其增长更迅速的市场时心有余而力不足，只能望洋兴叹。

　　美国国际联合电脑公司(Computer Associates，简称CA)就没能了解核心业务中存在的市场风险，因此还在继续投资这个业务。《计算机行业评论》说，由于采取了收购处于挣扎边缘的大型机软件公司的策略，CA在战略上已经穷途末路了。CA在24年间，一共收购了70多家主营系统管理、数据库以及应用软件的公司。

　　CA最大的弱点就在于，它最大的收益来源是大型机产品的升级和维修业务，而这些产品主要用于数据分类、数据支持，以及成批作业的时间安排等工作。虽然大型机软件的市场空间巨大，但是年均增长率却比较低，仅为4%。CA的CEO查尔斯·王为了提高CA的增长速度，决定将CA推向增长速度渐快的计算机服务市场。因此，1998年初，他的公司花了98亿美金将计算机服务领域最大的供应商之一Computer Sciences Corporation(CSC)收入旗下。

　　查尔斯的目标是，到1999年3月，即这个财政年度结束时，在服务方面要创造出10亿美元的年收入。为了实现这个目标，他希望自己能收购几家规模较小的主营电脑服务设备的公司。

　　到2002年8月，CA仍然未能从低增长的旋涡中解脱出来。微软公司财富中心的调查显示，从1997年到2002年之间，CA的30亿美元年收入事实上已经在以每年7%的速度缩水。此外，在过去的12年中，该公司的净损失达到8.25亿美元，股价下挫75%，跌到9年来的最低水平。

　　从CA在突破大型机软件这个核心市场，实现多样化经营这方面的失利，我们可以总结出公司控制开发风险之所以会失败的几个基本原因。

　　第一，由于未能及时作出在大型机软件市场之外进行多样化经营的决策，CA控制市场风险的努力以失败告终。

　　至此CA才意识到，虽然公司可以通过收购其他企业实现短期的增长，但也正是这些收购活动，使得CA从长远的角度来看成为更大的输家。事实上，CA已经将自己改造成了风光不再的行业里最大的玩家。

　　第二，自从决定将经营范围扩大到计算机服务领域之后，CA就一直未能很好地控制竞争风险。公司并不知道，在计算机服务领域做到出类拔萃，需要的是一流的顾问人员。

　　CA并没有意识到公司在收购的过程中所采取的精简人员策略可能会导致一流顾问人员的流失，而这些人才正是CSC在竞争中的优势所在。查尔斯·王认为，在对大型机软件企业进行收购和裁员时发挥了效果的那些策略，应该会同样适用于CSC的顾问人员。可惜他没有注意到，他们对待顾问人员的这种态度，将导致CSC最大的一笔财富在拿到“遣散费”之后，立即消失得无影无踪。CSC之所以阻碍了CA的发展，一个重要的原因就是，它认为自己被CA收购之后，在市场上的竞争地位将被削弱。由于对参与计算机服务行业所必需的竞争优势缺乏清晰的认识，查尔斯·王最终未能化解进入这一市场所面临的竞争风险。