制动科技：如何让管理呼拉圈转起来

　　【简　介】

　　“从市场与销售，到采购，到生产，再到销售是一个循环，是一个圆圈，就象‘呼拉圈’要转起来才能平衡，才能上升，管理也一样要在平衡中解决问题，在平衡中追求改进与发展。”要让这个“管理呼拉圈转”转起来，就应该通过以信息化为基础的管理变革，让传统的管理流程随先进的信息化系统“转动”。

　　【eNews消息】四川制动科技股份有限公司(以下简称制动科技)是南车集团眉山车辆厂于2002年投资设立的我国首家铁路制动机股份制公司，主要从事铁路行业制动产品的研发与制造，是国内规模最大的铁路制动产品专业生产企业。在成立之初，就被眉山车辆厂作为“信息化促进工业化”的突破口，列为眉山车辆厂的信息化试点单位。所以，制动科技的信息化对眉山车辆厂和整个南车集团的信息化具有举足轻重的意义。

　　在这种情况下，制动科技主管生产的副总经理汤尔国被推到了集团信息化试点的前沿，担任总指挥。四川制动科技股份有限公司虽然是一家新成立的公司，但在经营管理和生产组织上无不受到传统大型国有企业管理方式的影响。所以在新的市场机制下推行信息化，首先面对的是企业管理模式的变革。为此，汤尔国感受到的是一种沉甸甸的责任感与使命感。

　　四川制动科技股份有限公司副总经理 汤尔国

　　汤尔国的困惑

　　2003年底，制动科技根据铁路运输市场的分析和订单的变化，预计2004年销售任务将有较快的增长，同时铁路提速对制动产品提出了更高的性能要求和质量要求，为了适应不同地区的市场需求，制动产品的品种更替加快了，品种变多了，对产品配套与生产组织系统的要求更高了。此时公司正计划搬迁，不可能在旧厂房对制造系统进行技术改造增加生产能力。为适应外部市场需求，公司不得不采取零部件外包策略。至2004年，为制动科技配套的扩散件制造厂商已达14家，但外供不及时、反应迟钝的现象时有发生，上下游的供应链管理开始困扰汤尔国。

　　在外部压力下，制动科技原有生产组织方式存在的问题也开始暴露出来，采购、销售、生产、车间条块分割，物料管理混乱。由于品种规格多，部分物料投产后，物流系统始终存在“剪不断理还乱”的现象。如，在同一物料的领用上，生产车间领用需要分清是外协件还是制造件，但库房却按原有的方式按同一物料处理；在需求响应策略上，根据订货与配套需求，部分产品需要按库存生产，另一部分则按订单生产；在计划的编制方式上，存在公司级和车间级两级生产计划，计划难以发挥对物流的控制作用，计划执行还得依靠计划调度人员整天现场跟进度、跑配套。

　　这些内外环境的变化，使制动科技面临的问题越来越难以回避。在销量激增的同时，客户对交货期的要求也更加苛刻，导致市场需求与生产能力的矛盾越来越严峻。随着铁路系统运力增加，铁路再次提速，矛盾进一步加剧，如何应对这一挑战？汤总和生产科刘科长在苦思冥想着。

　　“从市场与销售，到采购，到生产，再到销售是一个循环，是一个圆圈，就象‘呼拉圈’要转起来才能平衡，才能上升，管理也一样要在平衡中解决问题，在平衡中追求改进与发展。”经过连日的苦苦思索，已经有近20年生产与运作管理经验的汤尔国突然醒悟。想清楚了症结所在，问题的解决也就有了正确的出发点。

　　基础管理信息化的启示

　　制动科技与金蝶的信息化合作始于2002年。根据制动科技当时的信息化目标，主要是想利用金蝶K/3 ERP系统建立一套可实现财务与业务一体化的管理信息系统，重点是通过改进基础管理，为财务、业务决策提供及时、准确的信息，为制动科技公司下一阶段的信息化探索成功之路。

　　始料未及的是，通过一期的项目实施，制动科技中高层管理人员对K/3系统和金蝶的实力获得了意外的认识。通过前期在财务部和采购部、销售部的财务管理、采购管理、销售管理等项目实施，公司管理层发现基础管理确实取得了明显的效果：财会、采购、销售与库存业务流程得到了全面优化，会计信息的质量提高。同时物流系统提高了物资计划调控能力、优化了物资动态管理、提高了生产系统的配套能力，为采购部门、制造管理部门提供了及时、准确的物流信息；财务业务一体化解决了财务部门和业务部门账实不相符的问题，促进了销售管理工作改进，细化了应收账款管理，各种财务与业务管理报表更加及时、准确和全面，也为准确的成本核算和定价决策提供了可能。

　　一期项目实施完毕，生产部的工作产生了微妙的变化。生产部计划与调度人员开始有意识地利用K/3系统提供的信息了解采购的进度和采购库存的状况。审核销售订单时，也可以快速查询成品库存的品种与数量，确定需生产数量。生产部仅仅通过利用系统的库存数据编制和下达手工月度生产计划，就使各项业务处理过程加快了。从制动科技代表产品来看，月产量从每月2700套，提升至每月3000多套，生产速度明显加快，物流流速提高。

　　但是，令汤尔国先生担忧的是，制动科技一直沿用两级生产计划与控制体系，对物流系统的控制比较弱，处理应急订单时非常困难。汤尔国意识到只有将两级生产计划与控制改变至一级，通过采购物流、制造物流、销售物流一体化，进一步简化物流控制、加快物流流转，才能充分利用产能，同时又可以应付销售订单的紧急变化和品种更替需求。能否在金蝶K/3系统财务与业务一体化实施基础上，引入计划管理和车间制造管理系统，满足生产管理的这些需求呢？

　　带着希望与疑惑，汤尔国先生开始了新一轮的探索。此时，他精心设计的“管理呼拉圈”已在基础管理环节顺利运转起来，能不能上升一个层次转起来？为了制动科技公司的“管理呼拉圈”在更高环节上的运转，汤尔国请来了金蝶的制造业咨询顾问。

　　为汤尔国解惑

　　制动科技项目小组带着如何建立高效和敏捷的制造系统与业务管理流程的疑问，开始与金蝶公司制造业咨询顾问一起合作研究业务现状、二期项目的目标和实施重点。

　　有了一期项目实施的合作与交流作为基础，几位金蝶高级咨询顾问很快进入了角色。在项目方案的交流中，金蝶咨询顾问与制动科技项目小组根据技术部门的产品技术资料和生产数据管理现状，确定了生产部门维护物料、物料清单和工艺路线及其它制造基础数据，并就技术部门和生产部的职责边界和职责变化进行了探讨。由于铁路车辆制动产品的特殊性，要求对返修品和废品的处理纳入制造流程，制动科技项目小组与咨询顾问进行了热烈的讨论，并形成了初步处理方案。根据制动科技订单与销售预测处理流程和制动科技与眉山车辆厂的配套关系和业务处理步骤，双方制订了过渡实现方案与最终实现方案。

　　在项目规划的交流中，汤尔国和生产部计划调度人员所关心的问题被逐一挖掘出来。MPS和MRP运算要求物料清单、工艺路线、库存信息的准确率达到98%以上，但制动科技成立时，按照“生产先行，逐步加强基础管理”的建设原则，导致部分基础数据跟不上系统运用的要求。同时，从两级计划转变为一级计划，需要对管理流程进行调整，否则难以适应金蝶K/3系统的实施要求；大家还关心的是，在系统实际运行过程中，生产调度人员如何利用系统控制和保证订单的交货周期？金蝶顾问认为，这些问题实际上都可以通过K/3制造系统的实施得到解决，ERP制造系统的计划管理和动态反馈功能对供需平衡更有保证，可以有效地解决计划需求和制造能力之间的矛盾，及时更新外包和外购的采购需求，整合从销售到制造，从制造到采购的物流系统，实现一级计划编制，车间按指令生产的生产组织方式。

　　汤尔国对金蝶顾问的意见高度认同，双方进一步论证了打通产、供、销物流，实现新计划体制的可行性和实现步骤。一场整合物流系统，对生产管理组织进行扁平化改造的战役即将打响！汤尔国先生充满信心，又带着些许忐忑地再次担当起项目负责人，成为本次战役的指挥官。

　　持续转动的“管理呼拉圈”

　　为了配合二期项目实施，公司上下全员发动对物流秩序的整顿和清理，相继完成了在科工园新厂房的物流系统规划与实施，设立了三个制造中心，四大类(原材料，自制半成品，外购半成品，产成品)库房，并收归统一的物料管理部门进行管理。使公司级的计划控制信息与物流指挥权统一，改变了以往的物流条块分割局面。

　　新型的公司生产计划管理系统也初见雏形。首先是生产部职能发生了变化，担负起了物料信息维护和BOM清单的维护职能。生产部门根据总厂和销售部门提供的市场信息，滚动维护生产预测。同时生产部门还根据每天的主生产计划进度安排，向制造中心直接下达生产任务单，不再由各生产车间自行安排了。身产部门还负责每天的MRP运行，帮助计划员查找短缺，确认采购、外包、自制半成品的最新进度与需求。原来的车间调度对这种改变感受非常深刻：“制造中心只需要按生产任务单领用所需的半成品，库房预先就知道制造中心所需要的配套材料，待我们去领用时已准备好了。这样，我们的生产节奏加快了。不同品种不同交货期的制动产品生产任务，在总装制造中心不再象以前那样，容易引起物流混乱了。物流与仓库配置的改变，真正开始发挥应有的后勤功能。”

　　汤尔国先生深有感触地说：“K/3系统对流程处理的灵活性、可配置性等特性，使得我们可以根据阶段性的管理需求，安排我们公司的销售，采购与制造业务流程。K/3系统的ERP功能相当全面，主生产计划、物料需求计划、粗能力计划和细能力计划、生产任务管理、委外加工管理等模块，都可以根据我们公司的需要灵活使用，并且和本次的物流系统规划与实施、公司生产计划体制的改进配合。与2003年同期比较，到11月止，我们完成了去年4倍多的制动产品台套数量，目前已达到每月5000台套”。

　　最明显的变化还是销售订单交货周期的缩短和客户服务水平的提高。汤尔国指出，制动科技公司以前仅有四个品种，需要30天才能交货。在二期项目的K/3车间与计划管理系统实施以后，通过流程优化，现在调度能力加强了，部门间的协作性，与各供应商之间的协作性得到显著改善。目前公司已开发了11个品种的制动产品，但交货周期缩短到17天。对客户返回公司的维修件，也能及时地送达客户了。制动科技公司的多品种生产经营组织能力得到了明显的改善。

　　“但是，我们建立流程式管理系统的任务还没完成”，谈到这里，汤尔国对下一步的信息化规划已了然于胸：“由于制动科技创立至今天不过短短4年，员工队伍比较年青，一般业务管理人员的素质离现代化的企业管理要求还有不小的差距，K/3的应用和流程的固化还有许多事情要做，如培训，流程目标和标准的整理。”

　　专家点评

　　制动科技信息化二期K/3生产管理前阶段在旋压车间完成了旋压缸和多种车型紧固件的物料清单、工艺路线、工作中心、资源清单、物料明细、材料定额、工时定额等基础资料的初始化工作，从而使K/3系统的财务会计、物流管理、生产管理三大模块紧密集合在一起，实现了以计划为主线，以主生产计划为起点，来分解物料需求计划，从而产生出生产任务单、工票、物料采购申请单等，进一步改善和加强了旋压车间生产过程的控制。在旋压车间生产、成本、物流建设取得一定成果的基础上，进一步在制动机车间和铸铁车间推广以生产计划为起点、财务成本核算为终点，最终实现综合反映制动科技日常生产经营活动中信息流、物流和资金流循环周转过程；并在此基础上，提供各方面完善的管理信息用以计划、控制、分析、考核和决策生产经营的全过程，从本质上提高制动科技公司的管理水平。