本报记者 廖庆升
突破1000亿元的销售额，2004中国十大影响力品牌，《亚洲华尔街日报》连续三年蝉联“中国企业综合领导力”排名榜首，2004年度“中国企业信息化500强”综合排序第6名。这一系列和海尔有关的数据让人们一次次关注海尔。海尔能取得今天的成功，与其所坚持的多元化和品牌战略息息相关而海尔实施战略的重要手段就是“并购”。
通过并购海尔的实力不断壮大，自1991年起，海尔就开始了其并购的历史。当年海尔兼并了青岛空调器厂和电冷柜总厂，其后又从本地和广东、武汉等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。九十年代海尔逐步成为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。它所并购、投资控股或合资创建的企业，涉及资产金额达数百亿元。2001年海尔又将触角伸到了海外，并购了意大利的一家冰箱制造工厂，此后犹如鱼得水，截至目前，海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心。但是，在海尔创立之初，张瑞敏砸冰箱的举动象征性地宣告了品牌战略的启动。从那时起，海尔的品牌战略决定了它不能以牺牲品牌换取生产能力的扩张，因此所有被并购企业都要冠以“海尔”之名，产品也自然要使用海尔品牌；其次，并购是海尔多元化扩张的重要形式，这比以新建工厂的方式进入新的产业相比要节约很大成本，因为海尔不仅可以继承被并购企业原来资产，甚至可以继承其市场份额；再次，对于新进入的产业，海尔本身并无充分的人力资源和其它相关资源的储备，对该产业中整个企业的并购，可同时获得与该产业相关的资源。
在国外，则以合资为主。与国内有所不同，尽管海尔长于企业并购，但在海外却多是采取合资建厂的方式。直到今天，海尔的海外并购大概只有在意大利的一例。在记者看来，由于文化差异巨大，跨国并购往往比国内并购更难进行并购后的整合。而合资方式，既能获得合资伙伴在所在国的法律和社会事务上的帮助，同时还可以较少阻力地传播海尔文化。由于注重品牌，海尔的海外投资，尤其是在发达国家的投资，较少考虑成本因素。如海尔在美国南卡州投资建设的冰箱制造厂，美国工人的工资是中国工人的10倍，在制造方面显然缺乏竞争力。而美国本土的家电制造业大部分聚集在墨西哥的美墨边境一带，以利用该国的低成本劳动力优势，同时亦可享受北美自由贸易区无贸易壁垒的好处。然而将工厂放在美国，就能让美国人了解海尔的管理水平和产品质量，从而提高海尔品牌声誉。南卡州坎姆顿市命名“海尔路”，卡绍县向海尔颁发“社区贡献奖”等一系列事件表明海尔的目标并没有偏离。
无论是哪起合资或并购都需更多的思考以及总结。我们有理由相信海尔的并购之路会继续大力前行，但是在并购之路上海尔还必须明白与收购本身相比，更为重要是对被并购企业的整合。往往并购企业与被并购企业在历史发展中形成了迥然不同的管理风格和企业文化，当两个企业成为一个企业以后，经常会出现利益和文化上的冲突，最后导致并购的失败。而海外的合资并购还涉及被合资并购国家的法律法规、风俗习惯等等因素，这些都是不容忽视的极可能影响整个合资获并购成功与否的关键。海尔作为一家出类拔萃的企业，与被并购企业相比有着在管理方法、组织制度和企业文化上等方面的优势，它能较成功地克服企业文化的冲突，实现有效的整合。在这方面，海尔的激活休克鱼等并购成功实例已被业界广泛流传与学习：当海尔选择了资源、技术和管理基础尚好、但组织制度和企业文化存在问题的企业进行并购后，着重对其组织制度和企业文化进行改造，就能改变原有生产要素的组合，调动人力资源的积极性，从而提高整个企业的效率，使被并购企业从假死的“休克鱼”变为能够盈利的“活鱼”。
海尔在其继续的合资以及并购的旅程中，将会越来越多地接触到国外的企业，海尔根据新的情况，采取应对新的情况下的方法。针对这个问题海尔首先必须熟悉该国的法律法规和习俗，避免因此造成的损失。其次，必须找到相对成熟的并能够适应新情况的操作模式，一个成功的商业模式在并购中也是必不可少的，海尔在这方面有丰富的经验，但是在面对纷繁复杂的新情况必须适时而变。
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