综述：英特尔从0到16万 10年渠道走四步

　　作者：徐宁

　　从1995年的盒装CPU计划，到今天全球16万渠道合作伙伴成为其销售主力，渠道合作伙伴成为英特尔在IT发展最为迅速的10年积累的重要财富。在英特尔渠道计划推出10年之际，英特尔亚太区渠道总监佘晖接受本报记者独家专访，首次向媒体全面系统地介绍英特尔渠道体系在过去10年的发展历程，并披露英特尔公司重组之后的渠道走势。

　　编号00001的GID(英特尔盒装产品专卖店计划)证书静静地立在宏达电脑门市的显眼位置。过去10年，人来人往的南京珠江路不知疲倦地上演着喧嚣、繁华，奋斗与梦想，而GID证书仿佛是这火热10年的一个烙印，一个红色的关于中国IT的烙印。

　　如果说CPU的出现改变了人类计算和生活的方式，那么10年前英特尔对CPU销售方式的创新，则改变了很多人、公司、地区甚至一个国家IT产业的发展路线。

　　比如云南金利、深圳宝德、北京越海扬波、河南汇科、湖南新浪潮、上海赞禾……如今这些耳熟能详的名字，当年大多诞生于中国某个城市，在爬上一个巨人的肩膀后发迹，并从此成为中国IT产业中最具特色和活力的族群。

　　那个巨人，就是占据全球80%CPU市场，品牌价值超过330亿美元的英特尔；而云南金利们，则组成他庞大的全球渠道合作伙伴阵营。

　　“小客户”掀开大历史

　　2005年1月25日，英特尔公司宣布其经销商渠道计划推出10周年。10年来，英特尔的分销商、经销商、专卖店、本地集成商和销售团队组成了一个全球性网络，成为推动英特尔市场拓展和基于英特尔架构解决方案销售的重要力量。到今天，英特尔的渠道组织已经覆盖全球112个国家和地区，拥有160000名成员。

　　而英特尔此间公布的数据称，现在通过渠道部门销售的处理器产品，占到英特尔全部销量的三分之一以上。也就是说，在一分钟内，英特尔通过其全球渠道体系可以销售超过100枚CPU、10块主板和一台服务器。

　　而这个体系的开端，则源自10年前亚太区一位普通客户的需求--这位月销售产电脑只有10台的小客户，主动找到英特尔寻求产品与技术的支持。为支持这类客户，英特尔战略性地建立了盒装产品事业部，并投资其第一个经销商客户计划--英特尔卓越经销商计划(IPP)和英特尔产品专卖店计划(GID)。

　　在最初推出首款盒装奔腾处理器时，英特尔只在中国和澳大利亚拥有200家经销商。而如今，英特尔在全球拥有近160000位成员和1000多个总代理。

　　英特尔亚太区渠道总监佘晖在此间接受本报记者独家专访时说：“与其他IT公司相比，英特尔从总体上是定位互联网建筑模块供应商，因此英特尔渠道体系不是单纯的产品代理模式，而是通过品牌、配件、技术等提升渠道价值--这就是英特尔渠道体系的最大特点。”

　　“渠道商到最后大都成为一个独立的品牌商，不光有产品，还用技术、品牌拉动市场。”佘晖说，“即使到最后一些公司离开了这个群体，他们也有了独立发展的能力，找到自己的方向。”

　　此外，佘晖认为英特尔的渠道体系非常重视客户的培养和发展。在英特尔的渠道发展过程中，重视客户，特别是最终客户成为一个优良传统。英特尔针对当地市场提供产品、资源、培训以及市场活动等，同时与经销商一起走近最终客户，一起推动市场变革。在新产品和技术推广，以及新市场的开拓中，这些计划取得了非凡成绩，如在中国的iCafe、电脑俱乐部计划；面向泰国人的电脑(PCs for Thais)、面向大众家庭的电脑(PC for Every Home)；俄罗斯的数字周(Digital Week)价值链培训等。

　　在英特尔的策略中，新兴市场对于公司的整体成功以及英特尔平台与技术的早期应用都至关重要。“这个理念让英特尔渠道体系与市场走得更近，一旦市场发生任何变化都能迅速跟进。”佘晖说。

　　这些特质不仅成就了如今英特尔渠道在全球市场特别是中国市场的成功，其实也在10年前触动了英特尔渠道计划的萌芽。

　　卓越，从CPU装进盒子开始

　　上个世纪90年代，个人电脑的飞速发展让整个IT业走向火热，中国人对电脑的热情也日益高涨。而在这时，英特尔发布主频速率达到200MHz奔腾PRO，标志着个人电脑的多媒体时代到来，整个市场处于混乱的激动中。

　　“当时的市场，老百姓对电脑热情高涨，电脑城的人流量是现在的5-10倍。他们想了解PC，但买的人却很少，因为他们对PC知之甚少。”北京中关村的元老级经销商回忆说。

　　更让英特尔意外的是，中关村一些小商贩们“私自”把封装在一起的CPU拆开，一颗一颗地倒卖给下一级商家以及消费者。惊人的价差，让这些商贩根本无暇顾及客户、市场的培养，而大量的假冒产品也因为供求紧张乘虚而入。

　　这些商贩大多是“坐地经营”，在周末甚至都没有营业的习惯。

　　陈俊圣--当时英特尔在中国的渠道销售经理，注意到市场的这些动作。1995年，在他的团队的积极推动下，英特尔第一次找了10多家经销商，在中关村举办“电脑合家欢”这样的巡展活动，并一起推动有3年质保的英特尔盒装CPU产品的销售。

　　事后的火爆销售证明，这样的活动非常成功。不仅有众多消费者捧场，中关村的经销商也找到了新的兴奋点。

　　而后来，为了在经销商中突出差异化，同时也为了保护消费者的利益，英特尔开始在这些最初的渠道中推广盒装产品专卖店计划(GID)，以对在销售英特尔盒装CPU产品方面达到一定水平的经销商进行支持。北京国合、八亿时空、南京宏达、新华海、宏图三胞等都是第一代GID。

　　10年后，已经升任英特尔全球副总裁兼销售与市场推广事业部总监的陈俊圣回忆往昔时仍然充满兴奋：“所发生的一切简直令人难以置信，到场的每一个人几乎都买了一台电脑，房间里人山人海，有些人不得不坐在地上填写订购单。”

　　虽然只是形式上给CPU加了一个包装盒，但这却让英特尔在OEM渠道之外开创了一种全新的推广和销售方式。英特尔在中国的渠道业务从此正式展开--以奔腾系列处理器带动PC销售以及渠道发展的阶段。

　　“扫街”只为遍地开花

　　在渠道业务发展的第一阶段，英特尔网络了数量众多的IT产品经销商，从北京到上海、广州、南京、成都甚至昆明、沈阳……

　　“扫街”的概念也是从那时开始。英特尔渠道人员到某个城市的电子产品销售区，统一发放宣传资料、招募渠道、了解用户需求。这样直接与渠道“面对面”的活动遍及中国主要城市和地区，直到现在成为英特尔渠道销售人员的必修课程。

　　但在以奔腾系列CPU销售为主导的渠道发展第一阶段，英特尔主要与零售渠道接触，这在某种层面限制了英特尔业务在当地市场的进一步发展；另一方面，英特尔自身也面临转型，从一间CPU公司向芯片公司，或者说互联网模块供应商转型，这也要求英特尔必须有更多行业合作伙伴。

　　1998年，互联网热潮的全球性大爆发，给了英特尔渠道体系一次裂变机会。

　　事实上，英特尔涉足网络产品可以从1995年开始计算，网卡是英特尔当时的主打产品。在网络市场方兴未艾的时候，英特尔已经准备在以太网和互联网市场有所作为。“CPU发展很快，而当时10M的以太网连接速度影响了电脑性能的发挥。”佘晖说。

　　90年代后期，英特尔通过收购等方式大范围进入这个市场，推出了100M以太网卡、路由器、视频会议系统等网络产品。特别是英特尔主推的100M连接标准，对当时90%使用10M连接的市场形成极大冲击，直到最后英特尔的标准获得业界认同，同时也掌握了市场话语权。在高峰时期，英特尔以并不丰富的产品线却做到了中国以太网卡第一、交换机第三的成绩。

　　从10M到100M的突破，也更全面的扩张PC的性能和应用模式。

　　当然，取得这样的成绩，一个主要原因就是英特尔在当时已有十分强大的渠道体系。如果说第一阶段英特尔一直在与零售渠道打交道，到第二阶段英特尔就开始接触和培养以网络增值产品销售为主的经销商--也就是现在的SI。

　　伴随着IT疯狂发展的几年，英特尔开始全面考虑其代理体制，很多有影响的渠道模式比如卓越经销商计划(IPP 计划)就是在当时开始建立成形。到1999年宣布战略转型时，英特尔除了赚足了网络产品的钱，还培养了一大批技术型的渠道合作伙伴，并在总代理、渠道OEM(COEM)之外细分渠道类型：互联网络联盟成员--针对新的经销商，或是未达到英特尔盒装产品每季度最低购买数量要求的经销商；盒装产品专卖店计划(GID)--英特尔认同和奖励渠道在销售英特尔盒装产品方面表现的一种方式；卓越经销商计划--在英特尔为解决方案提供商、系统集成商和增值型经销商而设的渠道计划中象征最卓越的渠道计划。

　　“上广深”与中国特色

　　网络的发展促进了渠道对技术的需求和提升，很多经销商也因此拥有了自己的客户阵营。“渠道能力越来越强，从以前的被动接受变成有主动探索的能力，有客户基础的渠道经销商开始向英特尔提出一些针对性的支持。”佘晖认为，这种从2002年前后集中体现出来的趋势，标志着英特尔渠道发展第三阶段的到来。

　　这一时期，“白牌”的概念开始进入中国的IT渠道，英特尔为经销商提供笔记本、服务器等部件级产品，这不仅适应了渠道经销商开拓客户，以客户为主导的发展，更让他们找到了做自己品牌的优势。

　　在中国广阔的区域市场，一批批跟随英特尔的经销商由此迈出了公司发展的关键一步。参与英特尔BTO(可订制)计划的云南金利，现在已经将自有品牌的金利笔记本做到西南几个省区，年销售笔记本电脑上万台；深圳宝德通过与英特尔紧密合作，在短短几年迅速发迹，做到国内服务器品牌前五，并在香港上市……

　　除了渠道能力的加强，英特尔在这一时期重点加强区域市场的渗透，让Intel Inside计划覆盖地方品牌。“上广深”的渠道策略，成为这一时期以及后来指导英特尔中国渠道发展的核心。

　　所谓“上”，既是针对英特尔渠道小、快、灵的特点，让渠道通过销售高端产品提高附加值； “广”则是因为中国市场的地域差异性，渠道也不能集中在一类城市，要在二类及省会城市，甚至三、四类城市中建立渠道体系；而“深”则是在英特尔主板、CPU、服务器板卡、网卡、笔记本CPU等众多产品中，建立多层次深入的合作关系。

　　佘晖表示，从2004年开始英特尔加强在中国区域市场的覆盖，渠道覆盖短短一年间从30个城市发展到300个城市，这个计划在2005年将进一步执行；此外，在中国家用市场不如商用市场发展迅速的时期，英特尔将加强行业的覆盖，引导代理渠道向商业市场转型。

　　预计2005年春季，英特尔渠道将发运其第2亿枚盒装CPU。英特尔从1995年到2002年发运了1亿枚CPU；尽管电脑业整体发展呈下滑趋势，但英特尔到发运第2亿枚CPU只花了三年时间。这其中，渠道通过开拓新市场对销售作出的贡献尤为重要。

　　这也预示着英特尔渠道发展的第四阶段已经到来。“对重点渠道经销商的发展与培养将是未来英特尔渠道发展的重点，特别是对IPP经销商的支持，让他们做大做强，此外是加强对渠道的细分。”佘晖说。

　　“平台化”策略引发新变革

　　从1995年盒装台式CPU的推出，1996年盒装台式PC主板推出，到2000年盒装服务器主板、CPU以及盒装移动式CPU的推出，在过去10年英特尔渠道业务发展的三个阶段，每一次新产品都给整个渠道体系最直接的促进。而在第四阶段，英特尔的“平台化”策略将促使自身以及渠道的全面转型。

　　两年前推出的英特尔迅驰移动计算技术，以创新的应用和推广模式验证了英特尔“平台化”策略的成功。英特尔表示，随着技术不断进步，“平台化”将通过创造更多的新电脑需求，从而为经销商带来更多机会。未来英特尔将增加渠道投资，把针对用户需求而进行全面优化的“平台”推向市场，同时开发专门面向新兴市场的平台。

　　“我们已从10年前的盒装CPU生产过渡到平台生产，将可满足各市场的需求。”佘晖说。

　　在此间宣布的调整中，英特尔专门成立渠道平台事业部(The Channel Platform Group)。而本报记者此间更从英特尔方面获悉，该部门全球负责人萧慕廉(Bill Siu)将常驻中国，这也是英特尔有史以来第一次全球业务部门的决策人日常工作地点设在美国以外。

　　英特尔方面称，这显示出英特尔对新兴市场的承诺，并且更快速反应客户需求的决心。

　　在过去几年，中国一直是英特尔全球渠道业务中发展最为迅速也最重要的市场。英特尔表示，通过这个部门，公司将加强其技术、产品的开发与销售工作，以满足全球不同地域市场, 尤其是中国这样的新兴市场的特殊需求。

　　在这一阶段，英特尔将做更多的产品组合，关注新兴市场，继续执行“上广深”的渠道策略，同时加强对细分市场和渠道的针对性支持。比如英特尔针对中国网吧市场在2005年初推出的英保通平台技术，就是以中国用户特殊需求推出的一个产品组合营销模式。佘晖相信，这样面向特定市场的产品和应用在今后将陆续推出。

　　而伴随着英特尔全球的战略调整，英特尔中国渠道体系也将迎来新一轮机遇和挑战。

　　“客户可能只要一个碗，我们要多给一个勺子。”云南金利总经理任一松表示已经做好迎接挑战的准备，“即使对渠道经销商，价格也不再是最重要的武器，关键是要有精确的市场定位，选对产品、市场。”

　　记者还从此间举行的英特尔中国区渠道会议获悉，英特尔中国方面的市场机构重组框架已基本确定，未来将会分为移动技术、数字企业、数字家庭、新兴市场等几个部分，而一个专为本地市场服务的“新兴市场项目组”也将在上海组建。

　　◆英特尔渠道四阶段大事记◆

　　1995-1998年 以奔腾系列处理器带动PC销售的初始发展阶段：

　　专为中国渠道提供盒装CPU；

　　开展英特尔黄金专卖店(GID)计划并迅速发展；

　　在中国对渠道商进行系统性经营，树立知名品牌；对渠道市场进行投资。

　　1998-2002年 互联网经济下的高速发展阶段：

　　开展英特尔卓越经销商计划：在台式机、服务器以及新兴移动和无线技术领域表现突出、并为英特尔解决方案的推广做出卓越贡献的各类顶级经销商提供服务；

　　产品丰富/增值产品出现：网络产品。

　　2002年-2004年 新经济和新兴市场给渠道带来崭新机会：

　　渠道商之间竞争更加剧烈；

　　规模大小不一的英特尔黄金专卖店出现并展开区别发展；

　　数字产品兴起；

　　一系列计划的开展：英特尔卓越经销商计划；英特尔服务提供商计划；COEM计划；

　　网吧计划；

　　SMB：“走进办公楼”计划。

　　2005年及以后 从竞争到价值回归的转型阶段

　　竞争落实到服务和价值体现上；

　　渠道向专业化发展：如网吧，学校；

　　针对中国市场进行机构重组，未来分四大块：移动技术、数字企业、数字家庭、新兴市场；尤其是准备在上海筹建的新兴市场项目组。