贾鹏雷：索尼深陷自恋泥潭

　　计算机世界 记者 贾鹏雷

　　“这是一个围城，城内是索尼的个性，却可能丧失利润；城外是标准化，却能够带来钞票。”

　　索尼打破传统

　　3月7日上 午，索尼公司召开临时董事会会议，之后迅速宣布了公司新的董事长兼CEO、以及总裁的任命。原主管娱乐的公司副董事长、索尼(美国)总裁霍华德·斯特林格接替出井伸之担任公司董事长兼CEO。而索尼原总裁安藤国威将离职，由目前担任副社长兼首席运营官(负责微系统网络公司、EMCS)的中钵良治接任。这一轮新任命将在6月22日得到公司股东大会批准后执行。

　　这一事件引发了国际媒体的强烈关注。日本的一些主流媒体甚至开始怀疑这是否会重演2003年的“索尼冲击波”，包括探询这是否会是整个业界的发展趋势。2003年4月，索尼发布了2002年度业绩报告之后，日本整个高科技股纷纷遭到抛售，由索尼引发的那一轮高科技信心滑坡被媒体称为“索尼冲击波”。作为世界消费电子巨头，索尼的消费电子业务一直颓势不减，自然会引发日本整个消费电子行业的担忧。

　　在索尼公司59年历史上，从未有外籍人士担任公司董事长和CEO级别的先例。而这次调整甚至是“一次两个”，这更是打破了索尼乃至日本企业界的传统(日产汽车曾在1999年启用外国人士担任总裁)。因此，在被视为日本企业巨子的索尼做出这一决策时，人们才纷纷意识到，索尼的问题可能有点大了。

　　业绩持续低迷

　　1月27日，索尼公布了2004财年第三季度财报。报告显示，索尼在这一季度的净利润虽然同比增长了55%，但由于电视、DVD以及录像机等产品价格的下跌，公司的运营利润同比却下滑了13%。在赢利的部分中，娱乐(主要是电影)贡献很大，这也是此次董事会选择让负责娱乐的副董事长接手董事长一职的出发点之一。

　　值得关注的是，在索尼所盘踞甚深的便携音乐播放器市场，另一个强劲对手苹果也在1月13日公布了2005年第一财季(截至去年12月25日)业绩。在iPod数字音乐播放机及PowerBook笔记本电脑销量大增的带动下，苹果的季度利润同比增长了4倍多。苹果表示，第一财季利润为2.95 亿美元，销售收入由上年同期的20.1亿美元上升到了34.9亿美元。苹果在这一个财季中卖出了458万部iPod，而上一季度，这一数字还只是200万部。

　　在过去的第三财季中，索尼电子部门的销售额同比下滑了0.9%，库存增长了5.4%，达到5709亿日元。而且，游戏部门运营依然不善，运营利润由去年同期的705亿日元下滑至446亿日元。只有娱乐方面差强人意，由于电影《蜘蛛侠2》的大获成功，索尼电影娱乐部门的销售额一举由去年同期的56亿日元飙升至186亿日元。

　　在1月中旬时，索尼预计公司整个2004财年的净利润为1500亿日元，运营利润为1100亿日元，销售额为7.15万亿日元。而这一数字距离去年10月作出的预计2004财年的运营利润为1600亿日元的目标相差不小。

　　这一业绩是在“索尼冲击波”之后得到的。消费电子萎靡不振、娱乐一枝独秀的业务格局，看上去将在索尼持续相当长一段时间。在人们感叹索尼是如此富有弹性——仅凭一部《蜘蛛侠2》就能扭亏为盈的时候，索尼的主业持续低迷确是不争的事实。在所谓的“索尼冲击波”过去之后，索尼董事长出井伸之曾经提出了一个雄心勃勃的振兴计划，这一度令外界对她感到有信心。

　　根据该计划，索尼进行了大规模重组，对产品进行大胆创新，目标是到2007年3月份营运利润率达到10%。当时，出井任命索尼PlayStation视频游戏业务的创办人久多良木健(Ken Kutaragi)负责家庭电子产品业务。随后，出井伸之又宣布改变公司战略，表示将对其产品中使用的半导体和其他关键设备投入巨资，并对业务部门和人员配置进行重组。

　　然而，两年过去了，索尼的电子产品利润仍然未见起色，反而在局部形势还更加恶劣。索尼的笔记本电脑市场份额逐步下滑，逐渐退出前十大厂商。而风靡一时的掌上电脑从全球市场退回到日本本土市场，销量从2003年的140万台锐减到了2004年的41.9万台。在等离子与液晶彩电市场分别落后于松下和夏普、飞利浦，根据市场研究机构Display Search最新发布的2004年第三季全球电视出货统计，索尼在等离子彩电和液晶电视市场的占有率排名已分别落到第二、三位。

　　在这个地步，索尼做出调整已经是箭在弦上，不得不发了。

　　被“苹果”击溃？

　　那么，索尼是被谁击败呢？

　　在度过一个令人失望的第三财季后，索尼预计截至3月31日财年的营运利润率仅为1.5%。这距离出井在改革初期为人们描绘的到2007年达到10%的目标相去甚远。分析人士认为，出井的改革尽管幅度很大，却是按照索尼原有的思维在进行“自我解救”，因此未能从根本上有效解决索尼的问题。

　　在索尼尚未从冲击波中走出的时候，在其旗舰产品Walkman音乐播放器所盘踞的领域，苹果的iPod却一路攻城拔寨。在“一片尖叫”声中，推出三年的iPod打破了市场营销的神话，在2004年，ipod的全球销量突破1000万部，占领了七成以上的数字音乐市场。

　　分析人士认为，如果就此认为是苹果击溃了索尼，显然大错特错。“苹果并不能打垮索尼，只是索尼的“固步自封”捆住了自己的腿。”在硬盘试播放器的创意出现的时候，索尼曾经讨论过是否要发展这一业务，但最终遭到否决。除了版权因素的考虑之外，这一市场“并不是由索尼主导的”的最终考虑使得索尼最终选择了放弃。事实上，在walkman业务上，索尼一直就存在两种观点，一部分人认为索尼应该让其产品与众多被广泛使用的服务和技术兼容，比如MP3音乐编码系统。而另一部分人则主张开发索尼的自有技术，比如小型磁盘和Atrac音乐编码系统。但这在索尼，是有悖于传统的。在公司历史上曾经推出的个人电子产品市场中，无论是walkman还是MD，无论是数码相机还是记忆棒，始终都保持着与别的厂商“格格不入”的选材风格。

　　而苹果引发的把音乐从互联网上卖给拥有IPO播放器的人的商业模式却得到市场的承认，这一创举被媒体认为其“革命性并不输于索尼的CD和随身听”。在iPod销量超过了该公司招牌产品——mac电脑之后，苹果发出豪言，“即便索尼真正式涉足该领域，我们也能凭借技术创新掌握主导权”。苹果说这样的话，还在于它不仅是在卖iPod，而更是在卖一种“商业模式”。在它卖出超过一千万台iPod的同时，还把数码音乐下载生意(iTunes音乐商店)做大。尽管大多数歌曲在欧洲只卖0.99欧元，在美国只卖0.99美元，但到2005年1月，推出才两年不到的iTunes已经卖出了2.3亿首歌曲，每天销量达125万首，今年的音乐销售收入可望超过四亿美元。

　　曾经创造了索尼神话的另一个主角——Vaio笔记本，在全世界都对IBM ThinkPad推崇备至的时候，以其对音频、视频的专注以及所代表的“娱乐笔记本”的独特文化，使索尼跻身世界十大PC厂商。但在“标准化”的产品制造成为主角的时候，戴尔所代表的商业思维却更具商业活力。分析人士评价说，“如果说VAIO代表了个性化和精英意识，戴尔抓住的就是广泛的大众市场。”2004年，戴尔甚至把平板电脑卖到了日本市场，2004年初，戴尔的平板电视的售价要比索尼的产品便宜4万到5万日元，它甚至成为索尼的电视业务的对手之一。

　　看上去，戴尔所代表的低成本、高效率，正是索尼所欠缺的部分。“好的市场推广和销售的管理，同样可以为公司创造利润。”索尼中国公司总裁川崎成一认为，索尼的管理层也在研究戴尔如何缩短供应链。但戴尔背后真正代表的，却是标准化，这是低成本高效率的前提。

　　分析人士认为，目前索尼面临的问题，其实是坚持“自我”路线还是迎合产业标准的问题。“这是一个围城，城内是索尼的个性，却需要丧失利润；城外是标准化，却能够带来钞票。”

　　有意思的是，依靠iPod重回世界之巅的苹果电脑，曾经也是一个倔强的自我主义者。即使在iPod设计初期，乔布斯甚至依然坚持不将iPod和Windows电脑进行兼容，而只是跟mac兼容，否则便有悖于苹果的传统。但是，乔布斯最终弄清楚了一个事实——只能靠iTunes装载歌曲的iPod并不足以吸引Windows用户为此再购买一台Mac。否则就不会有iPod的今天。今天，iTunes不仅预装在众多PC厂商的电脑上，而且，在充满煽动性的“iPod everywhere”口号声中，惠普已经开始帮助苹果卖iPod。

　　在这样的时代，索尼的“自我”道路还能坚持下去吗？

　　唯一道路

　　索尼起用外国人担任董事长，所引发的并不是公司高层的人事震荡，而意味着这个从来都是孤芳自赏的巨人开始向世界敞开怀抱。之前，在索尼遍布世界的公司中，公司的重要职位几乎都由日本人担任。

　　日本媒体认为，索尼公司59年历史中最剧烈的一次管理层变动，“显示该公司意识到在对核心的消费者电子业务进行转型的过程中急切需要进行公司变革。” 事实上，出井伸之自己提出辞职意味着，以他与安藤国威为首的索尼现任管理层已经着手对索尼进行改革，而且力度极大。

　　分析人士认为，在发出这一重大改革的信号之前，“索尼已经开始打破‘闭门造车’的传统，从而逐步走向开放。”

　　2004年12月中，索尼和三星电子达成协议，同意共享彼此94%的专利。后者一度被视为后者在全球最强有力的追赶者。这一不同寻常的举动使人们对索尼的形象开始进行重新思考。这一个长期以来孤芳自赏的巨人是否会回到世界产业融合的潮流中来？实际上，在共享专利之前，索尼已经跟三星在记忆棒和液晶显示器方面展开了合作。

　　而在那之前半年的5月，从当时更新个人电脑“VAIO”的产品阵容为契机，索尼首次在VAIO的主力机型上开始支持松下电器产业与东芝倡导的SD存储卡。之前，索尼一直固执的鼓励用户使用其记忆棒来储存数据，从而试图加固用户对索尼的忠诚度。而在存储市场更大的数码相机领域，记忆棒距离拥有更多拥趸的SD卡差距甚大，原因就是后者具备公开标准。而索尼在数码相机领域的强大优势却也阻碍了记忆棒的普及，它的对手们更倾向于联合采用SD从而达到牵制索尼的目的。

　　但无论如何，索尼的开放之路应该必须走下去。2001年10月1日，当时的全球第三大手机制造商爱立信和索尼各出资一半组建索尼爱立信公司(简称索爱)，索尼和爱立信分别向新公司派遣了1000人和3000人。在成立最初的两年中，索爱一直处于亏损状态，这使外界一度对这一对曾被认为是通信技术与全球顶尖设计灵感的“完美组合”产生了怀疑。但是到2004年底，索爱终于扭亏为盈，全年净利润3.16亿欧元，而且在全球市场占有率也上升到7%以上，即使是在全球最大的手机市场，索爱已经跃升至第五名位置。

　　分析人士认为，“开放”与“标准化”代表的是一个时代，索尼现在需要的融入这个时代。普通消费者习惯把索尼的惨败归咎于其一向维持的“高质高价”策略，看上去，这似乎并没有错，然而，对索尼来说，能否接受标准化——标准化界面和标准化制造——却关系到它是否能真正改变血液。

　　3月9日，索尼推出了在刚刚推出的闪存MP3系列中，价格最低廉的一款零售价格还不到132.5美元。3月9日，索尼在全球推出基于闪存的walkman播放器。在索尼的历史上，从来没有像这款产品一样，是在整个行业已经非常繁荣、并且已经存在像苹果这样的强劲对手的局势下进入。这自然是索尼挽回颜面的一个作品，但又何尝不是索尼东山再起的一个标志呢？

　　然而，索尼还必须做好承担改革面临风险的准备。

　　霍华德·斯特林格被董事会看好的一个原因是其职业生涯中的管理经验、以及曾经率领娱乐业务保持一枝独秀的运营能力。此外，霍华德身上具备的欧美管理人的特质，也可以被理解为索尼试图借助外力来达到彻底改变索尼未来的一种堵注。

　　可能是注意到霍华德并没有索尼的消费电子业务、以及索尼的产品方面的管理和运营经验，安藤国威适时的追随出井一起离开管理层，而该由被日本媒体誉为“对产品制造了如指掌”的中钵良治接替。中钵目前担任索尼副社长兼首席运营官(负责微系统网络公司、EMCS)，一直负责支撑最终产品(成套)的记录介质、电池和半导体激光器等元件部门及制造部门。索尼希望他能够弥补霍华德在电子业务方面的欠缺。但这也似乎暴露出索尼董事会对于霍华德的一丝担心。

　　分析人士认为，霍华德所代表的欧美企业的管理风格，势必会跟索尼59年来形成的的传统大相径庭。在升任董事长之前，霍华德所负责的娱乐业务的总部一直处在美国，而且索尼的唱片和电影业务等也基本是收购而来，其风格与索尼总部的风格并非一脉。既然索尼敢于打破传统，那么霍华德承担的就不将只是提高利润的使命。而这，是他能办到的吗？