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综述:浪潮沉默中的3年疯狂


http://www.sina.com.cn 2005年03月14日 15:06 电脑商情报

  作者:徐宁

  削藩背景:2000年后中国IT市场竞争激烈,国有企业浪潮积待阻止下滑之势,寻求新一轮发展。因此,浪潮启动一系列行动,激活各产品线。

  削藩前兆:2004年,浪潮国际上市,为浪潮信息和浪潮软件整合作准备。同时浪潮
成立上海、山东平台,作为削藩试点。

  最终目的:整合浪潮集团资源,以软、硬结合方式,扩大销售产能,抓住客户。同时规范统一集团管理,建设更合理健康的融资渠道,改变浪潮企业体制。

  在最近一次接受公开访问时,浪潮集团总裁孙丕恕还是否认“浪潮实施MBO(管理层持股)”的说法。在国资委为阻止愈演愈烈的国有资产流失而叫停大型企业MBO之后,孙的态度显得“合情合理”。

  “EMBO(员工持股)”成了孙丕恕导演的这场削藩大戏到现一阶段的代名词。

  但经济学家华生表示,MBO及EMBO都是企业改革的方向,“EMBO在国际上一般不予推荐,因为平均主义的职工入股并不能解决动力问题,尤其是在企业规模稍大的情况下。”华生还直言,其实搞EMBO的人对职工参股并不抱什么希望,只是假职工之名,减少改制阻力和争取更大折价优惠,以后还是要过渡到MBO。

  孙丕恕对外界的质疑有自己的解释:浪潮现在进行的是国有企业的改制,虽然员工有持股,但这种“小比例持股”与其他企业MBO不同,这对企业转制,从单一股东转变成一个有限责任公司还是有效的。浪潮作为省属企业改制难度较大,所以采用了渐进式,国家还是大股东。

  但2004年悄然出现的山东德盛信息科技发展有限公司已经让浪潮的“野心”暴露无疑。这间与浪潮集团高管存在“错综复杂”关系的空壳公司,于2004年6月8日以不可思议的8530.70万元的价格从山东省财政厅购得浪潮集团25%的股份。而对这样重要的并购信息,浪潮方面并没向市场公开。

  单纯的理解收购显然低估了孙丕恕的导演能力。孙不讳言这是浪潮集团“一体化”策略的一部分。这项从2001年开始实施的计划,经过上市、产业布局调整、分拆、再次整合之后,到今天已经走到最为关键的一步--通过集团的整体上市,进而实施MBO或者EMBO。

  雷厉风行一改浪潮性格

  在2001年5月孙丕恕正式出任浪潮集团总裁开始,沉默和中庸的浪潮就成为过去。随着浪潮集团改制为浪潮集团有限公司,这个步调快得“没有几个人跟得上”的山东人,在接下来几年中所做的一切都让外界感到“突然”。

  同年,浪潮宣布投资20亿元于服务器产业正式北上。并一路以眼花缭乱的事件被媒体追逐。

  2001年7月31日,浪潮集团对北京浪潮电脑公司进行调整,与浪潮服务器事业部合并,并正式成立浪潮(北京)电子信息产业有限公司,同时也为孙丕恕的“一体化”战略奠定基调。

  2001年10月8日,浪潮通软员工突然收到一封公开信:浪潮集团已通过股份变更方式增加对浪潮通软的投资;免去CEO李波和COO/CFO夏海宁的职务。通过此举,浪潮集团在瞬间终结浪潮通软管理层谋求MBO,甚至脱离集团的做法。

  之后,浪潮信息(000977)与浪潮软件(600756)的合并的传闻屡见资本市场。有观点认为,浪潮的资本结构重整,不仅与孙丕恕的期权梦想有关,也牵扯到大浪潮概念里的组织结构变革。浪潮现在有两家上市公司,一是2000年单独改制上市的浪潮信息,一是2001年通过买壳上市的浪潮软件,但这种直线型的资本链条既不利于两家上市公司在资本市场分别发挥作用,也构成了繁杂的多级法人体系。

  “浪潮以后是不是就只有一个上市公司?完全有可能,我可以把另一个上市公司的壳卖掉。”孙丕恕说,“如果有一天,我们把浪潮的期权解决好,肯定会重新考虑这种资本链的整合。”

  孙丕恕在此间亦表示,浪潮国际上市更多是出于推进集团改制的考虑,而不单纯是为了融资,“靠浪潮国际的增量业务来解决多年悬而未决的产权问题,并使个人利益、股东利益、公司利益得以统一。”对此事采取低调策略,孙表示是因为“集团围绕该上市公司的业务重组、期权安排、产品布局尚在进行中,在没有最终结果前不便透露”。

  信心十足推倒一切

  2004年5月,浪潮集团新一轮调整从浪潮地方办事处开始试点。浪潮集团成立上海平台和山东平台,由集团统领其销售和市场推广力量,将以前的产品部纳入与研发类似的后台部门。2004年10月开始,浪潮大区调整开始,浪潮将销售体系纳入集团管理,之后浪潮开始整合服务器、软件等产品阵列以及金融事业部等直属部门,中高层管理人员调整随即开始。

  绝对保密的浪潮集团市场工作会议于2004年12月29日在济南东郊饭店召开,孙丕恕在《关于经营变革的思考》的报告中强调了浪潮集团整合与变革的重点:强化产品研发、策划以及市场策划能力,提高产品竞争力;强化市场战略规划、执行能力,成立市场委员会;完善区域市场体系,在区域市场建立大区、省区、重点城市的三级区域市场体系;设立针对政府、教育、金融、通信、税务重点行业的八个市场部门。

  由于此次会议被包括本报在内的部分媒体获悉并第一时间作出报道,浪潮集团“一体化”大戏最轰轰烈烈的一幕备受业界关注,处于风暴中心的浪潮北京公司更是人心惶惶。在浪潮内部网站,有员工留下的帖子让所有人唏嘘:给浪潮带来无比光荣的浪潮(北京)公司至2005年01月03曰结束他的历史。

  之后的一切已经没有太多悬念。2005年1月10日,浪潮正式发文,称孙丕恕全面负责集团工作;负责集团市场委员会领导工作,分管全国八大区和八大行业,并负责规划、对外合作等方面的工作,分管品牌推广部、浪潮世科公司。

  作为调整重点的区域调整,浪潮集团在区域市场建立大区、区、分区三级体系。其中,八个大区包括山东、华北(北京)、华东(上海)、华中(武汉)、华南(广州)、东北(沈阳)、西北(西安)、西南(成都),在大区管辖的省会城市设立区,在重点地市建立分区。在此基础上,每个大区按照产品、行业和区域三维协同的体系架构,重构资源,建立8大行业推进部门,以使各分公司实现销售的“一体化”。

  评论:MBO只欠东风?

  2004年尽管浪潮服务器的销量仍在增涨,但因为价格下滑,赢利空间无形中小了许多。加以系统集成和ERP市场也拼抢激烈,使浪潮之前无往而不利的专注化路线顿感难以为继。

  种种原因最终促使孙丕恕下决心抛弃分而治之模式,并抛出一体化方案。尽管代价巨大,尽管不无风险,包括管理层的动荡和人员的流失,但为了遏制利润下滑趋势,凝聚资源,一体化进程已是如箭在弦。

  然而,浪潮一体化方案的风险不能忽视。首先,将各子公司在各区域的业务统一到一个平台上,势必要改变原有的利益体系,而各大区管理层的调换,也意味着一些人和部门要丧失既得利益,因此势必反弹。其次,将涉及数十个品类的软硬件产品线重新梳理并整合到一个平台上,其工程之浩大不得不为其担心。

  浪潮如何摆平随资源整合及人事变动而来的利益划分及权力划分,还将是摆在他面前的一道新课题。据悉,浪潮的整合计划一旦告一段落,上至浪潮集团,下至各大区,将启动一套全新的EMBO激励机制,以解决因结构调整而产生的利益错位等遗留问题。



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