IBM：巨人的运动轮回

　　IBM：巨人的运动轮回

　　汪若菡/文

　　IBM最新提出的口号是“创新”。再往前，这个业界巨人提出的口号分别是“随需应变”和“电子商务”。让我们看看IBM为了最大限度地激活组织，是如何在内部发起一场一 场有点有面、章法清晰的运动的。

　　IBM发动运动的特点是将运动与公司新战略紧密挂钩，运动手段也多样化且富有趣味性。提出“随需应变”战略后不久，IBM人力资源部门就开始了一项领导力发展计划，目的是保证IBM全球的领导者都能具备实施“随需应变”战略的各项能力。曾经在郭士纳时代给IBM做过人力资源发展规划的Hay公司负责这项计划，他们首先在IBM内部挑选了33名优秀管理者进行面谈，了解他们所具备的素质中哪些方面可以引领IBM走向成功，哪些方面需要改进，在此基础上形成一套方案，随后针对全球4000名管理者进行培训，保证他们有足够能力完成战略转移。

　　IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟强调说，现在外人所看到的IBM公司内部矩阵式结构，就是IBM自身转型并实现“随需应变”的必要组成部分。IBM花若干年搭建的内部结构非常复杂，产品线、业务单元、行业和地域划分构成了IBM管理矩阵的四个重要部分，每个员工都要在产品、职能、行业及区域四个方向上与他人互动，同时业绩也由四个方向的“老板”评估。这种复杂矩阵结构的精髓之处是，一个员工或一个小团队就像一块积木，领导者可以把他们按客户需求进行搭建，工作完成后再将其打散——这就是组织结构上的“随需应变”。

　　除了制度和组织结构上的搭建，“随需应变”等理念还要通过各种宣传手段强化。IBM的动员能力几乎无孔不入：全球员工可进入内部网了解各种与运动有关的内容，上面有很多以多媒体形式播放的员工论述和事迹；周伟会在每个员工的电话留言中留下自己对“随需应变”的解释和企业管理的感想；内部刊物eIBMER上定期刊出“随需应变”的思想解释和全球员工事迹；办公室里张贴海报也是一种传播形式；每年新年举行的kick off即IBM的内部动员大会，更是宣讲“随需应变”等新理念的好地方，还会有目的地表彰奖励表现出色的员工——树标杆永远是运动的一个关键环节。

　　从2001年开始，“随需应变”战略自上而下层层过关地推进，IBM几乎全民皆兵。身临其境者这样描述他们的经历：先是周伟这个级别的大老板在美国总部领悟“随需应变”的精神，然后亚太区派人来对每个部门进行概念培训，公司通过不同手段对员工进行宣讲和动员。每个领导都必须确知下属的理解是否过关，如此层层传递。内部的人说，不理解的听理解的人天天讲，讲着讲着总能理解……另外一个确保每个人都能被卷入运动的关键在于，每个部门、每个员工做业务计划和总结时，必须结合“随需应变”进行——因为考核的指标已经调整了。运动就这样深入开展起来。

　　相比自上而下推进的“随需应变”运动，CEO帕米尔萨诺正在推动的IBM公司价值观运动希望结合自下而上的形式推进。2004年9月，IBM开始在公司内部征集意见。这个在内部网上进行的关于“什么才是IBM公司价值观”的大讨论是一次规模可观的脑力激荡，在一系列极为有效的动员之后，全球的员工们在网上提了1万多个意见，经过投票后筛选出1000多个，这些成果被汇编成“IBM价值观白皮书”。特别行动小组还搜集到300位高管的意见，并与1000多名员工进行了座谈。最后，IBM以公司老的价值观为基础，总结出新的价值观：成就客户；创新为要；诚信负责。在价值观和白皮书的指导下，IBM的职位描述、员工业绩及行为考核标准随之而调整。

　　周伟评价说，帕米尔萨诺此举是想唤起IBM在上世纪六七十年代统领业界、领导创新的气氛，唤起IBM人的责任心和自豪感，让员工不再自满和安于现状。“从激情创业到管理成熟、按部就班的稳健大公司，再到唤起激情与活力，IBM需要在不断轮回中上升。”