紧密把握2005年IT投入的新动向

　　麦肯锡斯坦福分公司董事/Ken Davis 副董事/Brian Scanlon 麦肯锡洛杉矶分公司咨询顾问/Anna Rath(供《IT时代周刊》专稿)

　　经历了连续3年的下降后，2003年起技术类产品的销售开始止跌回升，2004年达到了更高的水平。企业纷纷增加了IT预算，因此，IT企业必须进行相应的调整，才能确保企业长期生存

　　IT技术供应商绝不能将这一轮新的IT消费热潮理解为上世纪90年代后期高利润时代的再次到来。强调时间效率已经使客户学会要为付出的每个美元换回更多的回报。因此IT技术企业必须抓住机遇，对销售模式、产品范围和长期收购方案进行战术调整。

　　洞悉客户采购重点

　　目前，客户需要的产品，在很多情况下已经与过去截然不同了。

　　宏观经济形势趋好给IT预算留出了较大的空间。为了深入分析企业IT支出发展趋势，麦肯锡广泛选取了多个行业，对各行业所在财富500强企业的67名CIO和高级技术管理人员进行了访谈，财富500强企业目前的年均增长速度在3.4%,近期繁荣——萧条交替循环中出现的“回声效应”使得今年的IT支出增加了12%~13%之多。IT预算支出增加的另外一个因素就是替代老化基础设施的潜在需求现在得到了释放。CIO们都渴望购买新的PC机和服务器，以提高安全和可靠性，并开发能够满足特定业务需求的客户应用软件。

　　CIO们表示，原有的系统无法满足对系统耐用性和恢复能力的新需求，更换原有的硬件是目前的头号采购重点。从事硬件业务的公司应该利用多余的收入，进入高利润软件和服务业务，或扩大在硬件领域的领先地位。

　　虽然IT客户也需要更新软件，但他们已经对大型成套软件有所警觉，因为采购所需的经费要大大超过预算的微小增长。CIO表示，比购买成套应用软件更糟的，是购买应用软件并按照自己的要求加以定制化，因为必须对定制化以及后续的更新进行再投资。软件开发企业应该寻找各种方式开发和销售能够紧密契合客户现有工作流程的定制化软件和为特定行业定制的专业化软件。

　　同时，系统集成(其重要性已超过经济繁荣时期)正在为“企业应用软件集成(EAI)”技术带来需求。目前，互联网服务业务对系统集成需求的拉动作用大大快于预期。在我们访谈过的CIO中，约有一半在(或在考虑)投资购入集成代理软件(通常与网络服务捆绑起来)。电信和金融服务企业采用这种服务的最多，因为这类企业的技术复杂性非常高，使得这类软件非常有市场。

　　然而，由于IT业经济发展放缓，许多公司转而雇佣人员，自行进行IT开发，第3方服务市场的日子就没那么好过了。

　　随具体业务领域需求而变

　　要对新环境带来的机会加以利用，IT供应商就必须理解所涉足领域(硬件、IT服务和软件)的特定需求。

　　此次IT采购额增加的数量中，硬件供应商很可能获得其中的大部分订单。硬件供应商应该利用这次机会，加紧与客户签订能够获得较高利润的硬件维护和服务合同，以确保在未来数年中实现比较可观的收入流。目前，硬件需求比较旺盛，但新出现的价格压力将抵消这方面的优势：随着客户的采购行为越加精明和细致，供应商的利润将持续萎缩。硬件供应商在将廉价产品转由低成本渠道(如电话服务中心和提供网上产品目录)销售时，必须继续大力宣传自己产品能够带给客户的战略价值。

　　许多硬件供应商由于预见到其核心业务将会商品化，因此已经有部分将自身重新定位为软件和服务供应商。硬件供应商的硬件业务将会增长，而其他IT业务则不会获得同样的收入流。硬件供应商获得的利润应用于加速实施战略规划，也就是收购能够为自身硬件业务提供支持、同时能够获益于硬件专业技术的软件和服务类供应商。

　　系统集成、提高系统应对破坏和入侵的可靠性和恢复性有很多机会，美国的服务供应商至少在两个方面面临来自竞争对手的威胁(客户出现自主开发应用软件的趋势和低成本离岸外包的增加)，这些威胁当年在繁荣期没有那么明显。有些服务供应商通过指导客户实施EAI软件、互联网服务和代理软件等集成战略，仍能够找到生存空间。印度的IT服务供应商应考虑通过并购弥补在销售渠道上的不足。

　　成套应用软件供应商很可能不会从目前的IT销售回暖中获益，即使从中赚到钱，也会继续用于开发小型应用软件模块，而非作为业务主干模式的大型成套软件。这类供应商应考虑将部分资源转向离岸外包定制化服务，这可能会减少赢利，但有助于挽留客户。部分企业还可以考虑收购有行业针对性的专业软件企业，这样有助于它们进入新的市场，将成套产品分解为规模较小的独立模块。

　　采取新的发展模式

　　客户采购重点的变化和行业整合还意味着，IT供应商必须考虑采取新方式，以利用新出现的机遇。

　　(一)销售重组

　　面对新的形势，IT供应商非常有必要重组销售组织加以应对。如果IT供应商的销售队伍能够切合行业需求和客户规模，那么就应该采取更加灵活的多渠道模式。由于客户采购部门要的是尽可能购买到物美价廉的产品，而不是与供应商建立长期的战略合作关系，因此冒险采用高成本销售人员向客户销售商品，也大可不必。虽然已经卓有成效地开展多渠道模式的供应商还没有几家，但有些已经通过更加细致地划分客户群和更谨慎地选取渠道合作伙伴开始收到了成效。

　　与之相反，耗资不菲的战略性采购计划需要销售人员付出更大的努力，做更细致的工作，这有利于协助客户为采购自己的产品提出更有说服力的业务需求。部分CIO表示，虽然每家供应商都声称进行过需求分析，但很多分析都不对路，因为这些需求分析无法证明客户以前从自己那里采购的产品产生了哪些成效、创造出哪些价值。IT供应商应该在客户安装自己产品后的6个月或1年后对客户进行回访，大力搜集实施效果的相关案例。有些企业软件供应商还开发出自动化的、交互式的工具(如电子数据表或专门的应用软件)，销售人员可通过使用这些工具量化实施效果(这里的风险在于，使用精确的工具可以发现某个新产品无法产生太多价值)。这两方面策略可能会要求供应商加大销售人员的培训力度，或外聘专业人士。

　　重组销售队伍难度是比较大的。管理层会要求销售人员加强难度较大的销售工作，同时放弃难度较小的廉价产品销售工作。在很多公司，战略专家和业务经理对复杂IT投资的控制权更大一些，要获得他们的批准，需要更有说服力的业务需求分析，提高销售人员的生产力是很必要的。其中一种方式就是仔细考察客户目前所购买的各种IT产品和服务，利用现有的客户关系提高客户IT采购预算金额。客户的采购信息反馈给供应商后，可以为管理层提供可能的采购机会，因为这些信息可能说明某些产品或服务可以和供应商现有的核心产品完美地捆绑起来销售。

　　(二)提高经营效率

　　目前的经营环境还给IT供应商提供了一个很好的机会，使IT供应商有机会改善经营流程。几年前，销售额的增长已经足以为供应商提供较高的利润。但分析表明，上世纪90年代高技术行业生产率的提高全部来源于技术创新或少数几家明星企业的效率提高。制造业和零售业等更成熟的行业早已学会如何在面对增长乏力或无力的情况下增加利润。目前，由于高技术企业已经感受到低价竞争压力(特别是来自通讯设备制造商华为和IT服务领域的Infosys和Wipro Technologies等企业带来的价格压力)，因此也必须行动起来，努力提高利润。

　　技术类企业和其他领域中生产率居于领导地位的企业，它们主要着眼于提高核心业务水平，寻找能够提高生产率的经营流程，并在必要时对经营流程加以转型。非主业业务方面的投资回报通常很少或者更糟，搅乱了公司整个业务布局。这些高生产率的公司也会不断注意磨炼竞争优势，决定哪些领域能够领先、哪些领域能够与对手打平，从而体现与竞争对手的差距。最后，这些企业还注意避免“一劳永逸”式的解决方案，而是采取端对端的方式对经营流程加以经常性的更新和重新设计——这在技术类企业内部有时是难以做到的。在高技术环境下，这些变革举措难于实施，而令人振奋的突破在高技术环境下比毫无新意的重复性改善和提高更受欢迎。然而，高层管理人员应将这种重复性改善视作必要的战略举措，激励员工将提高生产率看作全公司的重点工作。

　　IT供应商目前面临着极为难得的机遇，它们应该尽量加以利用。宏观经济形势的好转和原来的采购品种发生变化这两种因素叠加在一起，使客户获得了更新旧有基础架构的机会，同时也会使硬件供应商、IT服务供应商和部分软件开发商增加收入。精明的高技术企业应该利用这些利好因素重塑自身，以应对未来可能出现的不利因素。

　　(本文经麦肯锡公司授权刊登，转载自即将出版的《麦肯锡高层管理论丛》)