从技术员到总裁 孙丕恕激情燃烧的成长岁月

　　本报记者 罗小卫 发自北京

　　“我这个人比较有激情，想做事；缺点在于可能是缺乏更加冷静的思考。”

　　24日，北京中国大饭店，浪潮总裁孙丕恕操着一口浓重山东方言开始讲述自己的个性特点以及对于成功的理解。

　　“对于成功，我认为，一是要设计的你的目标；二是这个目标要被大家认可；三是要强调一个团队的成功；四是成功要快乐，如果完成一个目标让人很痛苦，那么即使成功也没有必要。”

　　现在，于“成功者”孙丕恕来说，对过往那段激情燃烧的岁月的回忆，既是一种总结，更是另一种形式的反思，因为毕竟“我还有很长的一段路要走”。

　　技术专家

　　1984年，22岁的孙丕恕加入浪潮集团前身山东计算机服务公司，参与了浪潮0520PC的开发，主持完成了浪潮0530、386、486等各种型号PC机的研制工作。作为浪潮PC的主要设计者，孙丕恕回顾当年的成功时依然充满兴奋的神情。

　　“1985年，浪潮0520PC获原电子部南京评比第一名；1986年，我24岁当上课题组长；1990年，浪潮PC获国优银质奖，这是计算机界的第一个国家银质奖；1990年的时候，国内PC销量过万台的只有长城和浪潮两家。”

　　1992年，三十而立的孙丕恕在浪潮8年的技术生涯得到了一次很高的评价。作为山东省有突出贡献的科技人员，孙丕恕被重奖一辆奥迪车、一套三室一厅房子和15万元奖金。这一年山东省共重奖了9个人，孙丕恕是最年轻的一位。

　　重奖仪式举行的前一天，山东省委组织部相关人员找到孙丕恕对他说：“明天你要上台领个奖。”

　　孙丕恕当时不明缘由，说：“很不巧，明天我要出差。”

　　组织部的人说：“不行！这是很重要的事情，你不能出差。”

　　而拿到重奖之后，孙认为，这对他来讲是一个无形的压力，来自于各个方面的压力。因为人的认识不可能一致，所以他也挺烦，不知如何处理这个重奖。

　　上世纪90年代初，在济南那个消费水平相对不算高的地方，人们的工资也是低得可怜。当时就是工资，没有什么激励机制，一个月就是几百元钱的事儿。他一下子得到了这么多的现金和这么贵重的奖品，谁都会动心，同时所有的平衡都被打破了。当时的总经理也没拿过这么多钱呀，而孙丕恕当时是研究所的副所长，公司的副总工程师，只是一个刚刚30岁的中层干部。他要是真的领了这个奖，一定要承受很大的荣誉压力。

　　最后，孙丕恕还是没坐奥迪车，没拿15万元的奖金，而是用其成立了一个基金。同时为了证明自己获奖的正确性，他随后进入到了一个新的研发领域，并开拓出了浪潮的服务器领域。

　　“跟自己打个赌吧，要是能做出来，对自己是一个崭新的证明，浪潮也会因此攀登上一个新的台阶。”他当时暗暗发誓。

　　早在1990年，孙丕恕作为PC课题组负责人在香港主持开发浪潮386、486PC的时候，就写过一份开发小型机的建议。看到优利和康柏推出的基于Intel486CPU的小型机产品，有技术含量，利润也很高，一台可以卖到好几百万元人民币，他考虑浪潮应该也可以做。

　　孙丕恕当时要抢的市场很明确，就是银行业。他们做出了10台CPU基于SCOUnix的小型机。1994年当年就销了38台，一台售价在40万元到80万元之间。

　　让孙丕恕难忘的还是他抱着服务器推销的经历。1993年夏，孙丕恕来到山东德州中国银行，对那里的人说，我们的服务器肯定不比你们用的差，而且这是民族品牌。你们先用着，钱的事先不说。可就这样人家也不认可，怕把机器给弄坏了，影响银行业务。实在没辙了，孙丕恕把机器放到客户原来的机器旁，跟着人家的机器一起做业务。“白天用他们的，晚上用我们的。”就这样，慢慢地得到了客户的认可，“我们的机器不比国外的差，更关键的是我们能帮助他们解决问题。”大约过了半年的时间，这家银行终于掏了腰包。

　　通过自己做推销、管理，孙丕恕也走上了由一名纯技术人员向一名管理人员的转变之路。

　　管理者

　　“浪潮存在一个问题，就是他们公司分成软件、服务器、PC好几块，如果问一个部门其他部门的产品价格情况以及联系人，却没有人知道。部门互通性比较差。”在2月24日举行的2005年IT年会上，浪潮山西合作伙伴同昌信息技术实业公司第三事业部总经理王雨亭对记者指出了浪潮存在的问题。

　　对于这个问题，孙丕恕有清醒的认识，而就是当天的IT年会上，他作了题为《一体化：基于客户需要的整合之道》的发言，专门解决代理商以及客户所遇到的这个问题。

　　2001年5月，孙丕恕实现了他人生的又一次转折——接任浪潮集团总裁。当年，他提出了浪潮发展战略的4个方面：专注化、一体化、利益共同体和国际化。

　　不过尽管浪潮在2001年就提出一体化战略，但是此后的3年没有发生大规模的变化，孙丕恕表示，这是因为集团对整合过程中的管理规律和价值链规律认识还不够，对整合的流程认识不够一致。但是经过2004年初的讨论以及下半年对上海、山东市场平台的探索，集团层面觉得目前已经能够进行大规模的整合。

　　因此，今年初他对浪潮进行了全面整合。解决长期以来分散打单，独立小本经营的局面。浪潮整合布局中，可以看到产品、行业、区域将构成三维协同销售体系架构。这一切行动充分表明了孙丕恕的领导管理水平。

　　从技术人员转型到管理者，孙丕恕对技术与管理之间的区别有深刻的认识。“技术科学的成分多些，而管理既有科学性也有艺术性。技术主要解决技术难题、性能好、性价比高。管理第一个要考虑的是决策；第二倡导方法论。”

　　一路走来，成绩斐然。然而，回顾浪潮历史，孙丕恕也有一些遗憾。其中让其心痛的是浪潮在从寻呼机向手机转型上的决策迟延。1992年，浪潮开发出全球第一台中文寻呼机，并开发制订了全球第一个汉字寻呼标准，其中波导都比浪潮晚了好几年。但是，1998年到2000年之间，寻呼机市场迅速萎缩，浪潮在寻呼机到手机的转型过程中，没有完全把握好。而波导则及时转型成功。“从我们自己来说，有些决策做得更科学，可能会更好一些。我认为当时我们的管理境界还不够高，也就是能力、实践还不够。”孙丕恕反思道。2002年，浪潮与LG合作，终于开始生产手机。“我们这是亡羊补牢。”他笑称。