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联想中国挑起重担 体系分拆两驾马车齐步走


http://www.sina.com.cn 2005年02月28日 10:38 计世网

  贾鹏雷 何源

  计世网消息 尽管IBM已经在作出各种努力促使美国外国投资委员会尽快批准联想对该公司PC业务的收购举动,但种种审查还在进行之中。然而,联想却必须提前做好收购成功的准备了。2月23日,联想中国候任首席运 营官(COO)刘军携联想中国的候任高层们集体亮相,表示联想已经做好了一切迎接收购最终完成的准备。“整个联想的架构调整已经完毕,职责
调整已经到位。”

  一个新的联想呼之欲出。从一个简单的联想集团忽然变成兼具在中美两国各自具有运营中心的国际化的联想集团,这一切都意味着新的责任的产生。观察家们、甚至操作联想此次并购举动的联想高层们都清楚,在未来1-2年内,指望国际业务的巨幅成长来帮助联想彻彻底底的变成一个强势的国际公司,显然是不太现实的。在这种情况下,作为联想集团的老本,中国市场不容有失。

  而面对这一责任,联想中国准备好了吗?

  两驾马车齐步走

  2月4日,联想候任董事会主席杨元庆在联想集团Q3财务发布会上公布了新联想的全球架构图(详见结构图),联想集团在全球的运作体系架构正式出台。在联想集团候任CEO、原IBM副总裁Steve Ward领导下,联想集团的运作体系将分成两部分,一是联想国际,一是联想中国。联想国际实际上承担的是原来IBM PC部门的全球业务,首席运营官由原IBM PCD的总经理Fran O’Sullivan担任。联想中国则承担的是原来联想集团除手机之外的全部业务(手机业务将直接向CEO负责),首席执行官(COO)由2004年时再联想负责企划系统和运作系统的高级副总裁刘军。

  “2005年,联想中国将以‘坚持既定战略 稳定发展中国业务’为指导方针,全力处理好‘稳’与‘进’的关系。”联想中国候任COO刘军表示,这一战略是联想集团从包括候任董事长杨元庆在内的所有高层反复研讨后所认定的,力图最大可能的避免在合并初期可能会引发的人员震荡、客户流失、品牌折价等不利现象的发生。这一方针在未来的联想中国的管理层中达成了共识。在新的管理架构中,产品营销将由吕岩负责、销售将由陈绍鹏负责、供应链将由郭明磊负责、企划系统由张后启负责、公司内部的全球信息化和行政管理将由王晓岩负责、服务和支持由王晓春负责、人力资源由乔健负责,这基本延续了联想集团原来的管理层。

  从现在的情况来看,这种国内国际业务各自为政的情况看上去还要持续相当长的一段时间。这样运作的目的,分析人士认为是联想试图平稳完成过渡的折衷之策。事实上,在联想收购IBM PC业务消息传出之后,来自于联想日后的两个主要竞争对手惠普戴尔的攻击性消息就从未间断,这些消息不仅包括产品、市场,甚至还包括争夺客户战略。甚至在联想中国候任团队亮相的前一天,这两家公司还“突击性”的发布了包括了针对大客户的高端笔记本电脑在内的一大批新品。这给联想和IBM PC接下来的合并蒙上了一层阴影。

  在“维持现状”的前提下,联想国际和联想中国的职责将会被重新定义。联想中国的定位将是“中国业务运营中心、全球研发管理中心和全球采购供应中心”,而联想国际作为销售平台的色彩更浓一些。在中国市场上,就出现了联想中国和联想国际中国区两个并行的架构,不过后者主要是一个销售平台。在顾及到“保持稳定”的考虑下,原联想和IBM PCD暂时先只是在后台的一些资源上进行有限度的整合——双方的研发团队将高度共享资源,曾作为IBM笔记本电脑Tinkpad研发中心的日本大和实验室,将开始为联想设计研发笔记本。此外,在后端ODM(Original Design Manufacture)方面,双方代工厂的设计团队也将合并。此外,在生产制造方面,除了双方的代工厂资源也将合并之外,一部分THINKPAD笔记本电脑可能会拿到联想的上海工厂生产,而一部分联想的笔记本电脑也可能会拿到深圳的IIPC生产。

  除了后台资源,原联想和IBM PCD的前端营销平台等基本保持原地不动,一片寂静。

  三个使命

  即将成立的联想中国,无疑将负有三大使命:它将成为联想集团全球业务的核心支柱——占有全球四分之一的销售额——成为全球利润的主要贡献者。此外,它也将是打造竞争力的试验田,因为联想集团将原联想的服务器、外设、手机、数码产品等都将放在这个暖巢中孵化。而且,联想集团还有一个新的想法,希望联想中国培育出更多的成功的营销模式,并在未来复制到全球其他市场。

  如何完好这三项任务呢?在候任COO刘军看来,这也不是一朝一夕所能完成的,横在他眼前的,是如何使联想中国在2005年继续保持高速增长。

  从1996年至今,联想集团在中国的电脑市场上已经连续8年保持市场占有率第一了。这一形势在2004年差点发生逆转。在2004年第一财季结束时,联想的市场占有率不增反降。除了受到对手们发起的猛烈攻击之外,年初“三年规划”出台后在公司内外引发的震荡也是重要原因。

  有了这一前车之鉴,刘军强调,在大方向上,2005年,联想中国将保持2004年制定的既定战略不变,首要的任务就是保证市场占有率不会出现下降。IDC数据显示,2004年第一季到第三季,联想在中国PC的市场份额由24%上升至28%,牢牢占据第一宝座。

  此外,联想还将继续贯彻2004年制定的“改造内部流程”策略,在集团内部的交付链上继续下功夫。2004年,联想初步形成了从供应商到客户的一体化集成供应链战略,现金周期由14.4天缩小到0.34天,核心电脑业务的经营费用率由8.1%下降到6.9%。

  最后,刘军还表示,联想中国在业务组合和管理团队方面也将继续保持稳定,除了保持原来的中央、大区、分区三级销售系统外,只是另外单独成立了大客户部,整体架构没有发生明显变化,“而且,我们对渠道和合作伙伴的承诺也将保持不变。”

  寻找新利润

  对于联想中国来说,守住2004年的家底毕竟还只是最低要求。对于联想中国的管理团队来说,如何在2005年挖掘出新的利润增长点 ,扩大领先优势,是必须考虑的问题。

  IDC的数据显示,从2004年至2005年,中国PC市场的增长率将达到7.7%,而联想判断,2005年的PC市场还将继续保持稳定增长,在部分细分市场还会呈现出爆发性增长。刘军表示,连星中国将会抓住并购契机和产业机会,积极扩大领先优势。

  为实现公司业务大幅增长,联想首先必须使自己变得更加“柔性”。刘军认为,全面提升客户满意度将会是联想中国在2005年的一大重要策略之一。 “联想今天要做的事情,就是希望够通过业务流程的精细化设计打造一个柔性企业,可以在企业内部兼容不同的业务流程和价值链。我们希望通过这样一个精细化的设计体系最高效率、最大限度的满足不同客户要求。”

  在这两个策略下,联想中国针对三个不同市场作出了针对性的部署——成立大客户业务部、屯兵笔记本电脑市场、重点轰炸五六级市场。其中,将大客户业务成立单独的部门,就是为了集中公司资源,加强联想以前一向薄弱的大客户业务。

  事实上,在大客户方面,联想做得有点晚了。在联想的重要对手戴尔的出货量中,70%的销售量是来自大客户。对客户的分类是戴尔的发家秘诀之一,1994年,在戴尔公司资产只有35亿美元的时候,就开始把顾客分为大型客户和小型客户分别提供不同的产品和服务。1996年,当戴尔的资产达到78亿美元时,它又再次把大型客户重新划分为大型、中型、政府和教育机构。这样管理客户的思想为戴尔的崛起创造了一个不断起飞的平台。竞争对手在大客户服务方面已经可以为人师表,联想又该如何出奇制胜呢?

  其次,在笔记本电脑业务上,联想中国将投入重兵,力图使其成为像PC一样的另一个主要利润来源。“IBM Thinkpad产品是一个享誉全球的品牌,是笔记本电脑最为高端的品牌,合并以后,双方研发团队资源共享、OEM厂商资源共享,设计团队、开发团队和质量控制团队将合为一体,这对联想中国笔记本竞争力的提升将起到重要作用。”刘军认为, Thinkpad是联想并购中最有价值的资源,它在商用性设计、可靠性设计和紧凑性设计等方面都拥有独领天下的技术,而联想笔记本电脑在消费化设计、易用性设计等方面也独树一帜,双方能否进行成功的互补与融合将决定联想中国屯兵笔记本市场的成败。

  而对于五六级(地县级)新兴市场而言,联想早在2004年就开始以圆梦电脑撬动乡镇市场冻土层。但从联想现在的利润来源来看,乡镇市场还远未能成为主体。刘军表示,2999元的低价并不是联想的目标,圆梦系列也只是联想进军地县级市场的敲门砖,希望以此启发新兴市场的消费需求。联想集团副总裁陈绍鹏介绍,在过去的一年中,他几乎跑遍了联想已经在开拓的地县级城市,除在四级城市发现少量的竞争对手外,五六级城市几乎看不到对手的身影,“在这个市场上,联想的优势是毋庸置疑的。”

  会顺利吗?

  那么,联想的战略会得到客户和合作伙伴的认同吗?这一点,恐怕也是挑起重担的联想中国的高层们都想知道的问题。

  从记者调查的情况中得知,在联想宣布收购IBM PC业务初期,联想的客户和合作伙伴方面反应热烈,对于国内的客户来讲,不仅意味着联想以后可以提供技术含量更高的产品,而且在项目运作上也会更加规范。扬州农业银行、浙江电信、上海东方医院等客户等客户都表示了看好跟联想合作的意愿。

  但就在联想中国试图“稳定”的完成过渡的过程中,也存在着一些问题。2002年,宁波雅戈尔集团开始购买联想的产品,公司90%的PC机和服务器来自联想,保有量已在1000台以上,成为联想的一个大型客户。雅戈尔的CIO韩永生告诉记者,2004年,联想原来负责雅戈尔项目的客户经理辞职之后,在将近一年的时间里,联想没有人再跟雅戈尔联系过。韩永生认为,对大客户而言,产品的价格是次要的,最关键的还是服务,“而且,如果能够参与到大客户的体系中来,了解我们年度的信息化规划,了解我们在硬件软件及网络设施方面新的需求,把我们的规划变成他们的产品规划,这才是大客户计划的要害。”韩认为,厂商和大客户的合作不是单纯的产品提供和被提供关系,是一种战略性的结合。

  而对于渠道商来说,在收购举动最初关于是否会被联想抛弃的担忧已经基本清楚,在过去的两个月中,联想和IBM PCD方面所作出的挽留渠道的行动已经收到成效。而一部分销量较大的渠道商则认为,在2005年的战略出台初期,联想中国对产品线上的一些调整可能会给联想的渠道商带来一些更大的压力。杭州今日银通副总经理叶智斌告诉记者,联想现在要求在一年之内使刚刚从消费群组调整到商用体系中的扬天系列占到全公司PC销量的35%以上,“这个任务略显苛刻,无疑会给我们带来一些压力。”

  联想中国成为事关联想集团国际化战略最为举足轻重的棋子。而以刘军为首的管理团队,将必须跳起这副重担。



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