Autodesk全球副总裁谈跨国软件公司在华策略

　　占超 上海报道

　　从Autodesk公司到微软公司，再从微软公司到华登国际投资集团，去年又回到Autodesk，在经过一个轮回之后，昨日，坐在记者面前的高群耀依然显得冲劲十足。

　　高群耀，现在是Autodesk公司全球副总裁兼大中华区总裁，在谈到如何领导一家跨 国大型软件企业在中国取得成功时，他最有资格也最有心得。

　　NBD：您在微软和Autodesk这两家跨国软件企业的中国区都任职过，请问您在这两家企业感受到的最大不同是什么？

　　高群耀：在某种意义上，微软和Autodesk都是这个产业的开拓者。它们不是在现有市场中争一块奶酪，而是创造了一个市场需求。中国是一个非常特殊的市场，跨国公司要在中国取得成功就得有特殊的办法。

　　微软中国公司前总裁吴士宏对我的影响很大。我感触最深的是，她想把微软中国变为中国微软，很有些个性和气魄，但是她的离开又留下了些许的遗憾和无奈。这事太难了！微软在全世界都有一套统一的管理模式，你想稍作改动，都犹如一个侏儒拖着大象往雪山上走。

　　而Autodesk成立“中国特别事务委员会”，把中国市场变成整个公司的“一个特区”。这一点是目前任何一家跨国公司都没有做的，之所以要这样做，是因为不管你在中国有没有市场，中国的发展现状已经影响了所有的软件公司。其次是用死板的、统一的管理模式来管理中国的市场，肯定是行不通的。

　　NBD：重回Autodesk的第一天，您就成立了“中国特别事务委员会”，它的成立对Autodesk在中国的发展影响怎样？

　　高群耀：我觉得意义非常深远。在我回到Autodesk的第一天，公司就建立“中国特别事务委员会”，由公司的一、二、三把手、我和负责亚洲事务的另外一个同事组成。成立该委员会从体制上保证了Au-todesk在中国的发展战略能及时得到关注，及时进行决策，使决策发生在信息产生的地方，这一点非常重要。该委员会的第一次会议在北京举行，当场就拍板做出了一些非常重要的决策。后来，每个季度我们都有面对面的交流。

　　NBD：您觉得外国企业要在中国取得成功，首先要做的是什么？

　　高群耀：外国企业在中国要取得成功，不能只是简单地做生意，而是要把企业发展的“生态环境”建设好。Autodesk的“生态环境”包括合作伙伴、Autodesk大学、培训、用户关怀、政府关系等方面，建立良好的“生态环境”是业绩能否做好、做大的一个关键因素。

　　创造一个多赢的环境非常重要，许多企业都在这么说，但我认为必须实实在在这样做。“生态环境”建设的目标，就是要是使用户、主管部门、软件厂商、合作伙伴实现多赢。“生态环境”建设需要有中长期投入，所以我重返Autodesk之后，建立了负责业务拓展和投资的部门来做中长期的投入工作，我们内部叫“完美风暴”。

　　NBD：在中国的软件企业，特别是跨国的软件企业都面临着知识产权的问题，由于价格等多方面因素，很多用户都会选择盗版软件，那么Autodesk如何解决这个问题？

　　高群耀：软件产业的发展，需要技术、资金、人才和市场需求这四个轮子都能够转起来。知识产权或使用正版软件正是支撑“市场需求”的关键部分，这部分本身也是使软件产业转起来的一个关键，非有不可。

　　Autodesk在中国首创了最有特色的分期付款购买软件服务的办法，这是我们针对很多用户不能一次拿出巨额经费的现状做出的策略调整。用户可以首先付一部分费用一次性获得正版许可，余下的款项再分若干年支付，我们依然提供完善的软件升级服务。这样的分期付款解决方案，对解决目前中国软件业的知识产权问题很有帮助。　　(本报记者孙琎对此文也有贡献)

　　高群耀，曾任CSAR(电脑结构分析研究)公司研究员、MSC/PDA公司市场和分销部经理、美国AutoDesk公司大中国区总裁、微软(中国)公司总裁兼总经理、华登国际合伙人兼中国区总裁、AutoDesk中国公司总裁等职位。