硅谷模式牵引飞博创三年近六十倍增长

　　本报记者 刘永 发自广州

　　被德勤公司评选为2004年度亚太地区高科技、高成长的500强第四位。飞博创当选的原因是：在过去三年中，收入增长达5696%。

　　是什么促成飞博创高速增长？飞博创CEO兼总裁徐立脱口而出：智慧密集+硅谷模式 +职业化管理

　　在4年时间内，一个企业从创业资本几十万美元到销售业绩4000万美元，这个速度应该用飞来形容，“飞博创”的飞。

　　2000年年底创立的飞博创(Fiberxon)公司，被德勤公司评选为2004年度亚太地区高科技、高成长的500强第四位，成为中国大陆唯一进入亚太五强的公司。

　　这一评选的依据是过去三年营业额的增长。飞博创当选的原因是：在过去三年中，收入增长达5696%。

　　是什么促成飞博创高速增长？飞博创CEO兼总裁徐立脱口而出：智慧密集+硅谷模式+职业化管理。他在德勤的颁奖活动中表示，2005年会再接再厉，保持并继续提升公司的发展速度，争取能够在2005年年末或2006年年初上市。

　　飞博创的发展，撇开新兴产业和市场经验这些机会性要素来看，实质之处，是一个完整的良性循环轨道：技术→生产→市场→业绩→融资→技术……

　　这位1979年自费去美国留学的“海归派”深谙硅谷之道，从大学到研究生的学习以及后来20多年的工作，一直致力于电子行业，从技术做起，到市场营销、运营，再到目前的企业管理。

　　高点制胜

　　对于飞博创来说，2001年绝对是一个生存的考验，这一年，全球“光通信泡沫”破裂，整个光通信市场一片萧条。

　　光通信是世界上发展最快的行业，在刚刚开始的时候，平均每九个月性能翻一番、价格降低一半。

　　飞博创的主营业务集中于为光通信系统提供高性价比的光纤接口模块化产品，满足千兆以太网、光纤通道等领域的应用需求。

　　实际上，作为后来者，徐立一再强调了飞博创特别之处：高起点定位，高技术定位。在公司创始阶段，从当时别的公司没有攻克的、具有技术难关的产品研发着手，在技术上进行大量投资，制造出最前沿的光通信产品。

　　实际上，在2005的年度预算中，公司12%的经费用于新技术和新产品的研发；在公司中，研发部门也是力量最为强大的，目前300人的员工队伍中，半数以上是各类工程师。

　　要知道，在这个行业，领先一年的时间，就意味着把竞争对手置于死地。

　　徐立说，新创立的高科技公司，一定要在产品定位高端，别人做不出来的，而且一定要做出来，高端产品的销售，可以带动客户顺便签下低端产品的订单。

　　在国外市场，采购商如果要更换或选取新的供应商，需要花费大量的时间和资源来进行供应商的资质认定工作，他们往往希望一个供应商能够在某一领域内提供自己所需的所有产品。这便是“一站式购齐”产品的优势所在，也是把产品做精做全的追求所在。

　　事实上，“智慧密集”优势，是飞博创在短短四年的时间里以每年至少300%的速度迅速成长的最基本要素。

　　这几乎是硅谷新兴技术创业故事中千篇一律的模式。

　　但这些并不是当时考虑的第一要素，在萧条的市场中，如何搏击已经取得市场主流地位的行业老大，拿到订单生存下来，徐立总结了先前的经验：游击战。

　　那时大客户已被先入行业者瓜分，但由于光通信是一个新兴的产业，产品营销还没有深入到市场最底端，徐的前任者的聪明之处在于，通过分销渠道，逐渐取代名牌产品。

　　通过分销渠道挤进市场并逐渐挤对，主流供货商的业绩相当可观，到2002年年底，飞博创取得400万美元的销售收入；2003年年底，这一业绩上升为1300万美元，在分销渠道排名第一。

　　其间，飞博创赢得第一笔450万元的风险投资。

　　转型

　　2003年，对于飞博创是至关重要的一年，这一年，在管理团队、产品销售上发生了两个重要的转型。

　　在公司的团队方面，飞博创发展的势头原来的创始团队已经不足以支撑，依靠聪明人拍脑袋办事行不通了，公司到了一定规模，必须依靠先进的经验和制度。

　　这时候，徐立被从TransDimen-sionInc公司营运与市场开发副总裁的职位引进，离开了TransDimensionInc，徐立说自己是忍疼割爱，因为他是公司创始人之一。

　　徐立说，公司的快速增长，好比一个善于长跑的运动员，跑得快并不是由于腿长、心脏输血功能强或者肺活量大，而在于在大脑的协调下各个器官完美的配合。

　　如何保持公司的快速增长，产品研发和销售和管理团队不脱节，这些是他2003年年中上任后一直考虑的问题。

　　首先，保证产品在市场上的地位是第一要素。分销渠道逐渐饱和，公司在销售方向上必须开始转向大客户渠道，从游击队走向正规军。

　　主攻大客户，开拓国际市场，成为2003年的重头戏。在这期间，当然还要维系分销渠道老大的地位。

　　这得益于公司半数“海归”的管理团队，他们在国际电子行业和光通信市场上极其熟练，这一年，完成了产品从国内市场转到了国际市场，当年50%的销售业绩来自国外，这一比例在2004年增长到了70%到80%。

　　另外一个转型是引进职业经理人，在徐立上任1年，理清和稳定公司结构之后，开始大规模引进职业经理人，在技术副总层面，引进了光通信行业台湾和美国两家公司的老总；在公司营运副总层面，引进了NewFocus公司中国总裁。

　　在全球范围内不停寻找光通信行业最优秀的职业经理人，打动他们的关键之处在于飞博创的事业，徐立说，在给他们描绘公司的前景时是最开心的。

　　继续增长的前景，专注的事业，容错的团队，开放型的文化，这些都成为无法抗拒的诱惑，相反，高额薪水并不是排在第一位的。

　　为激发团队的凝聚力，在飞博创，另一个做法是“全员持股”。

　　在管理技术人员方面，飞博创最大的特点在于采用期权方式，让每个员工都具有自主性，公司没有硬性上下班制度，但员工一般工作时间都超过8小时；而在国内公司，大多采用管理制造业工人的方法管理工程师。

　　徐立说，在他接手以来，还没有遇到大的挫折，更大的压力是来自于公司的高速增长，面对到手的订单的研发和生产。

　　做大

　　快不是大，大而快，是飞博创当下追求的目标。

　　凭借技术领先和产品质量，以及国际营销团队，飞博创在2004年赢取了把公司做大的机会。

　　2004年年初，在美国光通信行业中交换机需求商排名在思科之后的ExtremeNetworks公司决定引进新的供货商，一方面，为保证供货商在价格方面有更多的竞争；另一方面，打破美国本土公司垄断供货的局面，希望亚洲公司加入他们的供货商行列。

　　这个公司在先前三年内没有更换过供应商，徐立说，需求商选择的严格程度并不比选美差，从技术领先地位到产品设计再到生产流程，每个环节都进行评比。

　　评选的结果是平分订单，但让飞博创得到行业的认同、成为了剩下的两家供货商之一，另一家是美国本土光通信行业老大Finisar公司。

　　很快，在亚洲市场，订单得到弥补。

　　作为飞博创长期的事业伙伴，UT斯达康2004年在日本软银公司光纤到户的一个项目中，大单中标，但光通信领域的产品，需要依靠作为合作伙伴的飞博创，这带来了2000多万美元的订单。

　　不过，对于日本方面对新技术的要求，让飞博创的公司吃尽苦头，在接下单后的4个多月，飞博创抽出30多个研发精英组成新团队，每周7天，每天12小时以上，直到把产品做出来。

　　徐立说，他很心疼自己的工程师连续加班、没日没夜工作。

　　但这也许是一个高速成长公司所必需。

　　随着企业快速发展，对资金周转的要求更高，需要非常稳定的现金流；开拓国际市场同样需要雄厚的资金。

　　在这期间，飞博创完成由全球创投巨头集富投资(JAFCOInvestment)牵头,会同ApaxPartners以及来自相关产业的国际策略投资财团共同参与的总额为1000万美元的风险投资，3个月后，又追加200万美元，完成了第二轮1200万美元的融资。

　　徐立说，飞博创的目标是大型的系统设备厂商，供货对象国内是华为、中兴、UT斯达康、港湾、烽火等，做好与这些企业的合作才能使企业发展上层次、上台阶。

　　这笔资金让飞博创有能力进一步加大研发力度，把技术做得更深、产品做得更精，确保公司在更长的时间内实现高速增长。

　　在对待风险投资上，徐立得心应手地运用硅谷模式：鸡生蛋、蛋孵鸡。

　　一个正相关的回报。