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飞利浦电子中国集团总裁:旗下业务开始整合


http://www.sina.com.cn 2005年01月25日 05:01 第一财经日报

  本报记者丁乙乙发自上海

  2004年,飞利浦电子中国集团做了一件大事:舍弃沿用已久的“让我们做得更好”品牌策略,对旗下业务进行了一系列整合和“瘦身”。

  集团总裁张玥说,因为要将飞利浦的新策略传达给方方面面,现在他每天有五分之
一的时间要花在与人打交道上。

  眼下,为了飞利浦新一轮的集权变革计划,张玥又开始忙了。

  “精于心、简于形”

  《第一财经日报》:去年12月16日,飞利浦大刀阔斧砍去OEM显示器业务,这是否说明飞利浦开始改变了“多元化经营”的传统思路?

  张玥:是的。这种变革源于飞利浦“精于心、简于形”的品牌战略。企业经营多元化就代表着资源的分散,除非你对资源的把握有独到之处,否则很容易应接不暇。过去,飞利浦的产品线达100多个,反而弱化了品牌影响力。

  新品牌策略从去年9月开始实行。飞利浦在包括中国在内的全球七个市场同时发布全新品牌战略——“SenseandSimplicity”(精于心、简于形),希望以此为契机让飞利浦从科技导向型企业转型为市场驱动型企业。

  《第一财经日报》:从多元化经营走向“瘦身”策略,这其中是否包含着飞利浦对中国市场的更高目标?

  张玥:在新品牌策略引导下,我们希望飞利浦2007年左右的在华营收占到全球收入的三分之一,从现在的75亿美元提高到120亿美元,使中国取代美国成为飞利浦最大的市场。

  《第一财经日报》:为什么飞利浦要舍弃一直沿用的“让我们做得更好”的口号呢?

  张玥:飞利浦推出新的品牌定位不是因为对过去不满。“让我们做得更好”一直是我们的品牌承诺。但是我们发现,“更好”不够精细,它不能反映出我们哪里做得更好,或者应该做得更好。

  飞利浦新品牌战略要让大家了解飞利浦品牌已经、并且继续发生着变化。“为您设计”、“轻松体验”和“先进科技”是品牌的三大支柱。飞利浦试图向用户表明的是:让消费者享受生活,而不是为科技所累。

  《第一财经日报》:飞利浦为这些品牌形象转型投入多少资金,计划花多少时间完成?

  张玥:我们一共投入8000万欧元,主要集中在中国、北美及欧洲的荷、德、英、法、意七个飞利浦的最重要市场,这同时也是我们合作伙伴最多的市场。这8000万欧元占到飞利浦2003年总利润的3%左右。

  此项品牌转型工作不是短期内就可以做出成绩的。新品牌推广也绝不能花8000万欧元彻底解决,这肯定是一个长期的过程,也会有一个长期的效果。

  “一个飞利浦”

  《第一财经日报》:飞利浦是最早进入中国的跨国企业之一,在中国拥有众多的合资公司,统管起来是否很累?

  张玥:早期为了进入中国市场,飞利浦成立了相当多的合资公司。目前,飞利浦在中国共有20家合资公司、15家独资公司。各个公司都有各自的人事、财务系统,各自作战。但随着中国加入WTO进程逐年推进,更多有实力的外国公司要参与到中国市场,光靠过去“各自为政”的做法肯定不行。

  于是,飞利浦启动了“Trans-formingintoOnePhilips”(一个飞利浦)的整合计划。整合主要体现在三个方面:一是人事方面;二是政府关系和媒体关系;三是“精于心、简于形”的新品牌策略。

  《第一财经日报》:人事整合是否需要大费一番脑筋?

  张玥:是这样的。飞利浦希望公司人才能跨出原来的公司,重新调整到新业务体系中去,但问题是,好的人才都愿意留在原来的公司里。

  我的一个理想目标是:公司成立中国策略委员会,五大产品部门高级负责人都参与进来,与中国有关的事情都要得到委员会批准。这样,很多与中国有关的决策者增加了内部沟通,执行起来就会容易一些。

  《第一财经日报》:一些合资企业会不会在适当的时候转为独资?

  张玥:我们也正在衡量哪些公司采用独资的形式会更合适,如果觉得没有合资的必要性,飞利浦当然会将其转为独资企业。

  当初成立合资公司时,飞利浦大多与政府合作,解决了当地的就业问题。转为独资后,政府也可以把资金抽回去用作其他用途。之前,有些合资公司成立的初衷也仅仅是为了在中国拓展业务。

  但是,利用合资公司在中国发展的策略我们还会继续下去。最近为了抓住发展东北老工业基地的契机,我们在吉林、辽宁就分别成立了合资公司。

  围绕三大产品线

  《第一财经日报》:在2005年,飞利浦在中国市场会有哪些动作?

  张玥:2005年对我而言,是“标杆拉高”的一年,总部给我提了很多要求。在新的年度计划内,飞利浦将围绕“医疗保健”、“时尚生活”和“核心科技”三大产品线开展经营。

  在“医疗保健”方面,与东软合资的医疗公司会进一步扩大产品系列,从内销转向外销经营;而计划推出的个人护理产品也将成为“时尚生活”产品策略的重头戏。

  《第一财经日报》:跨国企业的本地化是一个课题,飞利浦在这方面有什么计划?

  张玥:华人员工在飞利浦有着良好的上升通道,绝没有“天花板”一说。在飞利浦集权变革计划中,措施之一就是必须更多地培养当地管理者。我本人也是这方面的受益者。

  飞利浦在主要工作职位上都有培养接班人的计划,也要求接班人自己有一个合理的职业培养计划。在未来5年内,飞利浦计划培养100位总经理级的中国本地人才。插图/苏益



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