专家分析联想并购IBM之后文化融合问题

　　作者：李静　讨论主持：叶婧

　　编者按：自2004年以来，国内企业领军集团如联想、华为、TCL等纷纷加快了自己的国际化步伐，一连串漂亮的并购、一次次从强大的对手中夺取商机，让西方媒体感叹“中国企业从此让我们刮目相看”。加快国际化进程，是中国企业的必然选择，对内可以加速企业自身的成长，对外可以抵御外国强势企业对自己市场的蚕食。然而，无论是跨国并购，还是为 欧美国家生产产品，对中国企业来说，都存在着文化整合问题。资料表明，全球企业并购中，因文化问题导致失败的占一半，在联想并购IBM之后，本报率先把关注焦点放在了更深层的文化整合上，相信对企业会有所帮助。

　　我们将从本期开始关注中国企业国际化进程中企业文化建设的瓶颈问题。首先我们约请了《北大商业评论》执行主编何志毅先生、北大纵横管理咨询公司总裁王璞先生，一起点评联想与IBM并购之后的文化整合问题。

　　“12月8日将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻。”这是当天联想董事局主席柳传志和联想集团CEO杨元庆联合发出的致联想职工一封信中的一句话。就在这一天，联想向外界发布了一条石破天惊的消息：顺利并购了全球著名企业IBM的全球PC业务(个人电脑业务)，与IBM结成了战略联盟。

　　而就在3年前，当IBM总裁跑到北京，初步提出变卖旗下PC业务的想法时，杨元庆还认为这是一个“天方夜谭”。现在，不可能的事竟然变成了现实。为了此次收购，联想集团共付出了6.5亿美元现金、6亿美元股票，同时承担了IBM公司5亿美元的债务，共计17.5亿美元。IBM将持有联想集团18.9%的股份。

　　面对这崭新的一切，柳传志和杨元庆信心十足地说：“新联想将一举成为全球第三大个人电脑公司，拥有在全球范围内更加广泛的品牌认知，更多元化的客户基础及庞大的分销网络、全球一流的管理团队、世界级的领先科技、更丰富的产品组合、更高效的运作能力，实现我们梦寐以求的国际化战略愿景。”这句话，道出了联想人的良苦用心和收购IBM PC业务的初衷。打造一个国际化的企业，跻身世界500强一直是联想坚定不移的目标，在占据了亚洲绝大部分市场以后，在随后进军国际市场的道路，联想走得不是那么好，借助IBM的品牌优势成长为一个更国际化的企业，才是联想的真正用意。依据现在双方的实力，这一目标看起来似乎并不遥远。

　　联想集团创建于1984年，是中国第一家引入家用电脑的公司。自1997年以来，连续7年在中国和亚洲市场保持PC领先地位，2003年联想PC销售额达30亿美元。IBM PC业务在2003年也创造了90亿美元的营业额。结合双方的实力，有些专家预测，合并后的新联想有望跻身全球前三位PC供应商，也有望进入世界500强行列。

　　在联想并购IBM之后，人们把更多的目光投向了利润和经营运作，唯独无人关注二者的文化整合，而这很可能成为决定此次并购能否最终成功的一个关键因素。杨元庆和联想候任CEO斯蒂芬在接受访问时一致表示，联想和IBM的企业文化非常相似，联想具备的追求创新，重视客户成功，讲究诚信等信息，与IBM的企业文化有异曲同工之处。但要将二者整合起来绝非易事，能否最终形成被市场认同的新联想文化？能否形成被新联想全体员工认同的企业文化？一切还都是未知数。

　　专家解析

　　何志毅：联想面临的最大问题是中美民族文化冲突问题

　　总的说我对中国企业去海外并购持乐观积极的态度。像联想和前不久并购汤普森的TCL这样的企业，是IT和家电行业，这两个行业在本国行业竞争中的激烈程度，一点也不比国外差，都是打败了多少强大的竞争对手才拥有了今天的行业地位。开放越早，竞争越充分的企业，管理的水平也就越高。文化建设就是在这些竞争充分、管理水平比较高的企业中率先受到重视的，也率先得到了应用和推广。而且联想通过20年的积累，实际上已经形成了自己鲜明的企业文化。

　　中外在文化整合方面要面临三大文化差异：一是行业差异，二是民族文化差异，三是企业个性文化差异。

　　联想和IBM的行业文化有容易融合的地方，因为他们都属于同一个行业，IBM交给联想的是PC，联想的主业就是PC，都是制造业文化，不会有太大的问题。如果说是联想并购微软，那问题就更大了，硬件文化和软件文化更难融合了。IBM为什么要被联想合并呢？就是因为IBM做不下去了，联想在中国进行低成本制造，有可能比IBM还要强一些。中国人的整体劳动效率比欧美人更高，美国人要放大假，而中国企业三班倒，从这个意义上讲，联想的制造业文化可能比IBM制造业文化还要有优势。

　　联想面临的最大问题是中美民族文化的冲突问题。比如中国人看中谦虚，美国人看中自信，而民族文化是很难改变的，重要的是相互理解，互相尊重。在联想文化和IBM企业个性文化差异方面，要尊重和了解对方的文化，学习惠普兼并康柏的经验，把二者的理念在两种文化的基础上总结、梳理、合并，把二者的理念加在一起，重新梳理成一个新的理念。

　　我建议在联想与IBM整合的过程中，把企业文化明确列入议事日程，要有明确的企业文化指标，文化整合是联想并购IBM过程中的大事情，有惠普和康柏并购后文化整合的成功经验可以借鉴。全球企业并购中，因为文化的问题而导致失败的占一半。从这个意义上说，中国企业在国外并购肯定会有失败，但是我希望联想这次能够获得成功。在中国企业中，联想的以人为本做得是很不错的。(叶婧主持、整理)

　　王璞：联想与IBM文化整合有两大难点

　　我觉得联想并购IBM虽然因为行业相似有它相对容易的一面，但是也有不容易的一面。难点之一主要是基于IBM在行业里的特殊地位。IBM在人们的心目中是引领IT尤其是PC潮流的企业，具有像可口可乐在饮料行业中那样的超级品牌地位。如果是哪家公司并购了可口可乐，那将会在美国人和全世界人们的心目中掀起什么样的轩然大波？因为它饱含着美国精神。蓝色巨人，就像可口可乐一样，承载着美国人的精神寄托。IBM和可口可乐一样，是美国最具代表性的企业，一个代表着高科技企业，一个代表着美国生活方式，都太有文化内涵了，太有精神寄托作用了，所以整合它的难度太大了。而且IBM有1万人，分布在世界近200个国家和地区，用联想的1万人，去合并IBM分布在全世界的1万人，不仅要整合美国文化，而且要适应近200个国家的文化，这是难点之二。从这个意义上讲，我不持特别乐观的态度。

　　但是好在将来联想是想通过5年使用IBM品牌的过渡期，打造出一个联想的品牌，而不是IBM品牌。从另一方面考虑，现在联想也不得不这样做，无论从联想高层的企业家野心，也就是愿景的角度，还是从联想股东的期望来讲，都要求联想扩张。以前联想扩张，学IBM向服务转型，走多样化的道路，比如说投资FM365，与新东方成立网校，收购从事信息化咨询的汉普公司等，但是都以失败退出。现在联想必须收缩，走专业化之路，从跟随型战略转变为差异化战略，因为这是一种两害取其轻的无奈之举。

　　以前联想学IBM走的是平行线，这次又重新聚焦，走专业化道路，与IBM走了一条交叉线，在2004年12月8日这一天，二者走到了一个交叉点，在这个交叉点上，IBM卸下了它PC机部分，联想整合了它的PC机部分，二者握了一下手又擦肩而过，之后它们又驶向不同的方向，IBM继续全身心地冲击高端服务领域，联想也不再学IBM向服务转型，全力冲刺价值链中的中低端市场，希望借此打造PC全球第一品牌。现在联想是100个亿美金的盘子，一举位居全球第三。

　　我觉得联想此刻应该深刻认识到企业文化整合的困难，首先要理解文化差异的客观存在，必须面对这种客观存在，面对企业文化的差异性。第二要正确地理解文化的差异性，不能悲观地理解它，文化的差异性有时恰恰是个好事情，要发挥其优势，消灭其弱势，更主要的是发挥优势。IBM文化有许多特点，比如说尊重员工，服务客户，追求卓越，这是IBM的强势文化，联想文化如果能够跟IBM的文化融合，就像惠普兼并了康柏之后，吸纳了康柏文化中一部分符合时代要求和时代潮流的文化，使惠普如虎添翼一样，如果联想文化里能够融入IBM文化里的一些有益的东西，也同样会如虎添翼，会有助于它成为国际领先企业。第三点是要注意企业文化整合的细节操作，惠普兼并康柏后专门成立了企业文化推进小组，把整合工作做得很细致，坚持什么，反对什么，都说得很清楚，到现在为止我们还没有看到联想和IBM宣布文化整合方面的措施。第四点是文化整合之后的融合问题，整合是生硬的，是拼凑在一起，融合就是打磨圆润了，融合过程中互相是在追求一种境界，是重新变成一个有机的文化整体。

　　我觉得看待联想并购IBM是否成功，首先要看它能否在100亿美元的销售额中活下来，能不能守住这个数，守住了就算成功了，就有突破性的增长，因为联想的愿望就是从30亿美金的销售额上升到100亿美金的销售额。第二点是PC机虽然是联想的主业，但是与戴尔和惠普的差距还很大，怎么能够保三、争二、夺一，也是它并购成功的一个标志。如果“保三争二夺一”成功，联想就成了我们心中的第二个格兰仕，格兰仕现在是全球微波炉行业的第一名，只不过微波炉行业不如PC机行业这么吸引眼球，没有PC这么大的盘子而已。企业文化作为手段，在这两个目标的实现中将体现不可替代的价值。

　　联想是一个拥有强势文化的公司，以前在整合别人的时候从来都是一种非我莫属，舍我其谁的心态，但是都没有获得成功。现在，联想是否吸取了以前的经验，是否真的能够成功整合IBM，是否要让我们真的去回答“人类失去联想，世界将会怎样”的问题，让我们拭目以待。(叶婧主持、整理)