跨国公司软竞争

　　本报记者 茅以宁 北京报道

　　跨国公司在中国的“培训机器”，直指其重要关系：

　　爱立信商学院：向中国的客户和信息产业主管部门提供终身学习的机会和环境。

　　惠普商学院：帮助中国的重要客户的高层管理者提升管理水平。

　　诺基亚公司：联合北京大学举办EMBA班，培养电信运营商和政府高级官员。

　　摩托罗拉商学院：巩固与中国政府机构和大客户的关系，投入产出比高达1/30。

　　“绩效管理的难点在于，你必须找到一种很好的方式去推动各部门的协作。以前，我们采用的是部门满意度调查的方法，去检查各部门间的协作程度。但是，通过在惠普的培训，我发现他们对此采用了一种更为巧妙的办法一一服务水平协议。”万科北京公司总经理助理胡冬梅举例说，比如各服务部门之间，先签订一个服务水平协议，依据项目的不同，采用不同的衡量数据。比如在呼叫中心，会量化至要求电话必须在四秒之内接听，这样，四秒的服务报酬肯定不会与十秒相同。

　　另一件令胡记忆深刻的是，尽管IT与地产是风牛马不相及的行业，但惠普与万科的管理上存在不少的共性。比方，在组织绩效标准设定上，大家都非常强调部门协作。IT企业提倡的流程化管理自不待言，而房地产从土地储备到前期设计、市场定位、工程建设、销售，到物业管理，任何一个环节都是丝丝相扣，不可能独立完成。

　　“幸福的家庭都是相似的，成功的企业基因也是相通的。”胡告诉记者，“我们直接可以推行一些惠普的方法，比如战略规划十步法，平衡计分卡，等等。”

　　去年岁末，在付出了一笔高达七位数的培训费用之后，万科的三十余位高层管理人员接受了为时两周的惠普商学院的洗脑。

　　“第五纵队”

　　在某种程度上，同样享有业界“黄埔军校”之称的万科正在被惠普“洗脑”。

　　惠普商学院——这支潜行于惠普巨人般身影之后的“特殊部队”，正在越来越显示出它的独特之处。

　　当然，庞大的惠普不会置它的传统四大事业集团(企业系统集团ESG、信息产品集团PSG、打印及成像系统集团IPG、专业及支持服务集团HPS)于不顾，专门为小小的惠普商学院独辟特区。

　　不过，这是一支尤为特别的队伍，不但它的赢利模式、业务结构和发展方向与惠普其他事业群迥然不同，其主力员工——全部的“教师”——也都由来自惠普各个集团的副总裁和资深经理人担纲，中国惠普总裁孙振耀常常会出现在学员们的第一堂课上，惠普对此的重视程度可见一斑。

　　通常认为，2001年，孙振耀一手促成了惠普商学院的成立。据介绍，惠普商学院的最初设想即为，通过分享HP公司多年积累的管理实践与管理精髓，帮助惠普在华重要客户的高层管理者提升管理水平，简而言之，“输出管理”。准确地说，惠普商学院可以上溯到更早的1992年。当时的中国惠普总裁程天纵深感于当时中国职业经理人的“不职业”，亲自操刀，编写课程，为下属和合作伙伴传道、授业。其中，下属就有孙振耀、杜家滨、韩颖，客户中就有后来的联想少帅杨元庆、郭为。

　　当时，这套课程体系不但用于内部培训，还因为惠普与政府有关部门一直保持良好关系，程应政府官员之邀，还特地在中国惠普成立了一个四人讲课小组，分别将惠普的战略与管理、企业文化、质量管理、人事和财务管理等管理之道传授给大型国有企业，其中，后来成为亚信首席财务官的韩颖就担当财务管理课程的“教员”，一时好评如潮。

　　如今，在孙振耀的精心打造下，惠普商学院更象一支精锐的特种部队，精干而肩负特殊任务。

　　“企业大学已经变成了企业用来整合战略资源的工具，它与市场策略、品牌、文化等结合得更为紧密。它应该是能根据客户的需求，为所有的客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，以此进一步巩固与它们的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上去市场营销、进一步占领市场。”业内一位资深人士认为。

　　目前，惠普商学院目前开设了两大类培训课程，一类是“惠普之道MBA"，主要由7门核心管理课程组成，由惠普高层经理主讲，面对各类企业的高层领导。另一类为“惠普经理人必修课”，包括十几门管理及个人职业技能类课程，主要目标是企业的基层或中层经理。在此基础上，商学院还为企业提供管理培训方面的咨询服务，为企业度身订做“培训解决方案”。过去的四年，惠普商学院总共培训了超过5000人次的职业经理人。

　　“在这个培训市场正在以每年超过20%的速度增长，我们的发展不会低于这个数字。”惠普商学院总监叶健说。

　　当然，惠普用意绝不仅仅在此。

　　“首先，我们能赚钱。其次，可以宣传自己，再其次，我们拥有一大批菁英学员，与他们充分沟通，可以更清楚地了解中国企业的各种需求。”叶承认。

　　“这是一家应该受到尊敬的公司。我很认同惠普公司的文化，让人有信任感。”万科的一位学员在接受完培训后承认。这也许是惠普最想听到的。在这些日后事业上升空间巨大的学员背后，“文化”或许就能转化为一张张订单。

　　幕后的动机

　　虽然业内人士曾经预测，在2006年，中国高层经理培训的市场将会出现一个300亿元的大蛋糕，但是，这显然不是诸如惠普这样的巨无霸公司肯花大力气的直接理由。

　　这块大蛋糕主要有6位“分食者”。第一是国内各大学的商学院；第二是海外商学院；第三是海外咨询公司、培训公司；第四是国内的培训公司和咨询公司；第五是跨国公司的商学院，如惠普商学院、摩托罗拉大学、爱立信中国学院；第六是本土企业的商学院，如华润大学、海尔大学等。

　　不过，企业大学的“目的”和“任务”与学院派完全不同。

　　企业大学最早出现在1955年，由美国通用电气公司创立。一个被人力资源经理常常提及的是，在过去18年中，GE的杰克-韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授课。同时，韦尔奇也认为，他一生中最伟大的成就莫过于培养了大批人才。

　　根据《财富》的统计，在美国，排名前500强的公司中，大约其中的70%都拥有形形色色的企业大学。企业如此热衷于创办企业大学，目的基本上都可以归纳为3条，即培养人才、推动企业转型及文化变革、满足企业对新技术提升的需求。

　　跨国公司的经验证明，建立企业商学院是迅速提升企业市场应变能力，取得持久竞争优势的最佳选择。另一个数据常常被业界奉为圭臬，摩托罗拉说：“我们每对此投入1美元，就能产生30美元的回报。”为此，摩托罗拉大学在全球设有14个分校，每年的教育经费在1.2亿美元以上。

　　实际上，除以上“老三条”之外，对供应商、客户及战略伙伴进行技术、服务支持；最大限度地取得供应商、客户及战略伙伴的认同和忠诚；打造外部公共关系和传播企业的品牌和价值观，已经变成企业大学普遍的新三大目标，日益引人注目。

　　软性力量

　　不过，今天的中国市场中，这股软力量已显得越发重要，扮演着砝码的角色，决定着生意场中的天平最终倾向哪一端。

　　跨国公司能够通过办企业大学，拉近与上游企业和政府部门的关系，这一点似乎已成“司马昭之心”。“关系”这个词在中国重要而敏感，有企业很坦率地说，其实运营企业和制造企业的沟通非常必要，关系在中国是无法回避的问题。

　　很多外企都似乎有意地安排自己的高级官员同时参加为客户开办的高层经理人培训班，有的企业自己人的比例高达1／3。同学一场，自然可以很直接地了解到客户对新技术的看法，对国外企业的评价、比较以及客户是怎么想问题的，这些宝贵的第一手资料都是平时在高层公关中“渴”望而不可及。

　　1997年，在国内最早成立的爱立信中国学院，其母公司对学院的描述中有这样如下词句：“为了培养中国未来信息通信产业领导人，我们必须充分理解中国的国情。要承认，某些商务实践也许在发达国家市场经济中证明行之有效，但照搬到中国却行不通。对我们来说，同本地院校建立牢固的合作关系，并与经验丰富的中国管理人员密切配合，是培养新一代中国信息通信业领导人所必不可少的前提条件。”

　　爱立信的另一位前重要人物也毫不讳言：“爱立信中国学院致力于向其雇员、客户以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会和环境。”

　　“就在三年前，北大光华管理学院曾办了6个EMBA班，其中3个就是由诺基亚公司出资办学。在这些收费高达19万元的EMBA班中，学员大部分以电信运营商和政府高级官员为主。”一位深谙其中秘诀的大学老师透露。自然，这些“学员”正是左右诺基亚公司生意的关键人物。

　　同时，相比于惠普商学院近乎天价的学费，一些跨国公司的企业大学收费却相当低廉。

　　“我们是花钱请人来上学，因此我们服务的是中高层的管理阶层，因为毕竟是成本比较高的教育，我们也希望最能影响企业发展的人来接受这种形式的教育。所以我们希望他至少是有5年以上的管理经验、10年以上的工作经验的中高层企业管理领导。”一位业内人士说。

　　“当然，我们不能无端指责其中会有灰色交易的嫌疑。但是，在高端技术领域，尤其当客户是一些垄断型国企，或者是政府主导的巨额采购，这些用户相对而言，缺乏自己的判断力和比较力，他们无法了解各种产品的技术细节和实际应用效果。这时，同学关系或许是压垮骆驼的最后那根稻草。”一位市场人士意味深长地说。