亨利·明茨伯格：战略规划反陷阱和谬误（上）

　　规划如果是万能的，那就毫无价值。

　　规划者通常指责所谓的“战略规划”存在的问题就是一系列“陷阱”——缺乏高级管理层的支持以及组织氛围与规划不相容。但也许正是规划阻碍了规划者需要的支持，而且规划本身也可能营造了一种与有效战略制定不相容的氛围。因此，真正的问题也许并不在于这些陷阱，而在于一系列更深层的“谬误”，最突出的是以下三方面：预测非连续事件的能 力；战略家能够脱离战略制定的主题；战略制定过程能够正规化。这篇文章分为两个部分，本篇是第一部分，主要结论是：“战略规划”是一种矛盾的说法。

　　在1965年出版的Igor Ansoff所著的《公司战略》(Corporate Strategy)的流行趋势的推动下，20世纪60年代中期，出现了所谓的“战略规划”。几十年过去了，如果说这个观念还没有被彻底废弃的话，那也肯定丧失了以前那种高高在上的地位。但是，我认为，其原因还是难以琢磨，这就意味着，类似的不幸还可能以其他形式出现。

　　我针对《战略规划的兴衰》(the Rise and Fall of Strategic Planning)中的理论发表了两篇文章，第一篇考察了管理过程和管理学家存在的问题以及我们能从中得到的经验教训，第二篇文章则考察了战略规划给规划、计划和规划者带来的启示。

　　专家就是能成功绕开各种陷阱得出“大谬论”的人。规划者也是专家的一种，有些规划者还就破坏规划行为的“陷阱”广泛发表了文字著述。我认为，这些“陷阱”的确有值得我们学习的地方，但还没有到这些文献中所说的那种程度。我希望扭转这种趋势，并向大家证明，虽然规划派口口声声指责他人存在问题，但规划行为可能正是导致这种问题的罪魁祸首。所以，我们可以自由地就已经对战略规划造成破坏的一系列基本谬误进行讨论，这一系列谬误最后还可以组合成一个大谬论。

　　假设的规划陷阱

　　多年来，许多公开发表的研究都指出了规划的“陷阱”，最著名的也许就是对几百家大公司进行的Steiner调查。在这项调查中，有两大陷阱表现得比较突出：规划缺乏高级管理层的支持；组织“氛围”与规划不相容。表1列出了Steiner的10个陷阱：可以说有六七条与这两大陷阱有关(第1、2、4、7、10条与第一大陷阱有关，第9条也许也与第一大陷阱有关，第6条与第二大陷阱有关)。

　　从某种意义上说，陷阱之于规划正如罪恶之于宗教一样，都是为了将为最高利益服务的崇高工作继续进行下去而必须扫除的障碍、消除的污点。此外，制造规划陷阱的人是“他们”而不是“我们”。疏于职守的管理者和机能障碍的组织才有罪，与规划者本身或规划系统无关。用Abell和Hammond的话来说，“导致规划问题的根本原因，一般不是规划过程或分析方法存在什么技术缺陷，而是人员和管理方面的问题。”而且，“人的本性才是导致规划问题的根源。”这似乎意味着，“如果不是这些烂人的话，这些系统都能运作得很好。”但是，除非组织为了规划而愿意将人排除在外，否则要解释规划中存在的问题，我们最好另谋他路。

　　高级管理层支持规划“陷阱”的事一点都不新鲜。战略规划肯定是所有管理技巧中高级管理层最重视的一种。比方说，在20世纪80年代初，当杰克·韦尔奇接管通用电气公司首席执行官一职时，美国最著名的战略规划系统就遭到了破坏。是韦尔奇掌握了Steiner、Abell和Hammond不太了解的某些信息吗？还是通用电气公司的管理层以前过于重视战略规划？

　　与战略规划不相容的氛围可能与整个组织的效益相容吗？比方说，某种氛围可能与重大变革相容但排斥战略规划吗？换而言之，对战略规划有利的氛围必然对有效的战略思考和战略行动有利吗？

　　在对这些差不多的主题进行考察时，我会使用我对规划下的狭义定义。我把规划定义为产生明确结果的正规化程序，以综合决策系统具体表示。换而言之，规划与正规化有关，也就是说，将一个过程分解成明确的步骤。因此，规划与“理性”分析有关。

　　当然，规划一词的用途很广。对某些人来说，跑到山上的疗养院去讨论战略也是一种规划。这种做法理论上没有什么问题，但如果把规划广义地定义为管理的代名词，那“规划”这个词还有什么独立存在的必要？Wildavsky有一篇文章的标题说得很好，“规划如果是万能的，那就毫无价值。”不过，事实上，现在有一个非常严重的问题：规划这个词里隐含着一种正规理性的意思，似乎称为“规划”后，所有事情就会骤然全都各就各位了——议程也确定了，流程也分解了(“我们上午讨论目标，下午讨论优势和劣势”)，日程安排也明确了(“周二下午5点之前讨论公司战略，周四中午之前讨论经营战略”)。因此，与其说战略规划代表战略思考，还不如说是代表关于战略的正规化思想——只是将某些战略思想进行合理解释、分解或清楚说明。我们将在这个前提条件下重新考察规划陷阱。

　　承诺的陷阱

　　这个陷阱不只是“管理是否按照规划的要求进行”的问题，还是(1)规划是否按照管理的要求进行；(2)按照规划的要求行事是否就意味着按照战略和战略制定过程的要求行事；(3)规划的本质是否真的推动管理层按照自己的要求行事。我的意见是，上述每个问题的答案都是“否”。

　　我们将实干型管理风格与战略型管理风格进行比较。前者注重员工的工作过程。实干型管理风格是为员工找到一条解决问题的途径，并鼓励员工充满热情地沿着这条路走下去。而后者是先确定目标，然后再逆向规划。这种方法往往没有什么吸引力，因为，客观性往往意味着把人当成物体。如果还有谁怀疑规划风格的话，他可以考虑一下Igor Ansoff所说的话：

　　最根本的方法就是消除差异的一连串步骤：首先确定公司的目标集合；然后判断各目标目前的状态；最后确定两者之间的差异(我们也可以称之为“差距”)。接着要开始寻找一种战略来缩减这种差距。我们要对战略的“差距缩减”属性进行检验，如果结果比较令人满意(也就是说差距基本消除)，这种战略就可以接受。如果差距只消除了一部分，那只能暂时接受这种战略，同时再继续寻找其他战略；如果这种战略基本上不具备什么消除差距的能力，那就应该抛弃这种战略，再继续寻找其他战略。

　　人们有时会忽略，其实根本不存在通过某种正规程序规划出的“最优”战略。预期战略本身并没有价值。用菲力普·塞茨尼克的经典之句来说，只有当人们采取行动给战略注入活力，战略才有价值。

　　无论人们在战略规划问题上有多少口舌之争，战略规划的真正目的，是削弱管理层制定战略的权力。规划的相关文献中对直觉的传统描述，将这种正规化效应表现得淋漓尽致。规划方面成果最多的专家George Steiner说过，“如果一个组织由一些直觉敏锐的天才来管理的话，正规的战略规划就没有存在的必要了。但这么幸运的组织能有几个呢？就算组织幸运地有这种直觉型管理者，那这些直觉专家的判断永远都对吗？”在发表成果的数量上紧随Steiner之后的Peter Lorange说：“首席执行官一般不应过度介入战略规划过程，而应成为一般意义上的‘设计师’。”如果战略规划领域的著名专家对于高级管理层和关键的管理过程都持有这种观点，那我们怎么能指望高级管理层按照规划的要求行事呢？

　　在中低管理层上，这个问题更严重，因为规划往往成为高层管理者直接控制中低层管理者的工具。Ansoff甚至就这个“天真的规定”发表言论：“如果低层管理者不愿意规划，那就搬出大老板来吓唬他们，并告诉他们大老板喜欢规划。”难怪韦尔奇从“一个独立的官僚式规划机构”手中夺过通用电气的控制权之后，通用电气的大老板接受《商业周刊》记者采访时言辞会那么激烈。韦尔奇只是想根据自己的战略行事，为此他必须与规划者对抗！

　　变革的陷阱

　　与规划相容的氛围，应该也能容纳真正的组织变革。然而，实际情况恰好相反，规划只会阻碍而不是推动变革，从而破坏了规划所需的氛围。

　　一份计划的目的是让事情无法灵活地进行调整，也就是说，组织要按照固定的方案采取行动。计划可能不会让人作出承诺，但的确可以让一个组织作出承诺。因此，“灵活的计划”就像激进的保守党(或土木工程师)一样，是一种自相矛盾的说法：

　　根据定义，规划必然不能灵活变动。规划者经过千万次计算制定出一份完整的计划并发布指令之后，对计划中的数据做出修订的要求势必会遭到拒绝。计划一旦制定就必须遵守，因为更改计划的任何一部分都会“牵一发而动全身”，而“动全身”的大动作牵涉面太广，所以不可能频繁进行。

　　规划过程本身甚至会有引起人们强烈抵制组织变革的倾向，因为计划一般需要按照组织现有的类目进行分解，比方说，计划需要在公司目前的结构单元(事业部、职能部门)的基础上，根据目前的战略层次(公司战略、经营战略和职能战略)或现有的产品类型(定义成“战略性业务单元”)进行分解。但是真正的战略性变革一般是指对于组织类目的重新调整，这往往必须把规划工作抛开，因为规划工作只与渐进式变革有关。

　　事实上，规划一般只会对普通变革起到促进作用，而无法推动创造性变革的进程，因为规划过程需要逐步分析，而创造性却需要进行综合。也就是说，根据定义，创造性会引发对现有类目的重新调整，而计划则刚好相反，计划实质上要使用现有的类目，所以倾向于保留这些现有的类目。有创造性的规划者(也就是带有规划者头衔的创造者)当然大有人在，但是与规划的技术或过程毫无关系。

　　因此，对规划的依赖性势必促使人们采取根据过去或其他公司的经验推测出来的战略。“做科学研究就像做爱一样，一旦人全部武装起来，只注重技术很可能会导致毫无效果(性无能)。”你只要仔细搜寻一下战略规划的所有范例就会发现，没有一个范例对将各种观点综合成一个战略的创造性行为做出了解释。什么都可以正规化，但是要将规划过程核心的创造性行为排除在外。

　　此外，尽管规划号称着眼于长期，但是一般对短期变革有利，因为计划方法的预测能力尤其是预测非连续事件的能力比较弱，这一点我稍后将会讨论。高瞻远瞩者有时的确能得站得高、看得远；采用规划技术却不能看得很远。而且，根据规划模型的要求，战略规划必须与预算结合在一起，因此人们的注意力会转移到短期上。在真实的规划工作中，长期连表面作用都发挥不了，更不用说发挥实质作用了。

　　政治陷阱

　　既然说是政治陷阱，那政治活动的氛围应该会将有序的规划世界弄成一团糟。但事实上，尽管某些政治活动有时置规划工作于不顾，努力“推动组织的激进式变革”，但规划工作实际上也对某些政治活动的酝酿起到了推波助澜的作用。

　　规划一般都被认为是一种客观的工作，但事实证明，这种客观性有失偏颇。一方面，规划者像我们这些非规划者一样会有偏见，他们不但对规划工作本身和自己对战略制定的影响力的看法有偏差，而且肯定对于自己没有公开表示支持的目标的看法存在偏差。比方说，众所周知，倾向客观性的偏差就意味着偏好分析方法而不是凭直觉做事，分析过程可以被正式分解和说明，所以可以被复制和检验。此外，我们也已经讨论过，规划导致的偏差对可以量化的渐进式变革、普通战略和目的有利(为了说明量化的目的，我们以资本预算研究为例，难以量化的成本和收益一般都不能用作财务分析指标)。因此，战略规划的流行可能正有利于所谓的成本领先战略(而不是产品领先战略)，因为创新设计或高质量比直接的成本缩减更难衡量和正规化。

　　有失偏颇的规划势必会遭到某些人的政治抵制。这些人可能代表着其他信念：革命性变革、创造性战略、创新型产品设计……甚至只是敏锐的直觉。如果规划者取缔管理者的非正式管理方法，如果规划者抑制承诺、赞同精打细算，如果规划者充当监督中层管理者采取“正确”行为的人，那么他们就会恶化直线管理者和职能部门工作人员之间的经典政治冲突。因此，规划者会发现，他们倡导的氛围可能正好不利于规划工作。

　　最后，尽管规划工作的存在，但政治本身有时也可能对组织产生积极影响。如果在组织需要根本变革的时候规划却向现状倾斜，那么利用政治向规划和其他固定程序提出挑战可能是取得变革成功的唯一方法。换而言之，政治像直觉一样，是可以替代规划，达到组织目标的一种可行甚至更可取的方法。

　　对我来说，这些都是战略规划真正的陷阱，但是，真正的问题比这些要深入得多。(本文经作者授权刊载。詹正茂翻译)