评论：再度重组依然不能拯救惠普

　　文/吴海菁

　　纽约时间2005年1月14日，惠普宣布将旗下个人信息产品集团(PSG)和打印及成像系统集团(IPG)合并成新的个人信息产品集团，而执掌新集团的领导人是原IPG的惠普执行副总裁怀俄莫什·约什(Vyomesh Joshi)。这是两个年产值均超过250亿美元"庞然大物"的超级组合，因此消息一出，立即引起业内人士的强烈关注。受此消息的影响，惠普的股价当天飙 升12%，显示出股市对重组事件持乐观态度，然而，市场分析人士大多对此持警惕态度。笔者个人认为，惠普的合并计划缺乏明确而又清晰的目标和思路，其强力重组的缘由值得仔细推敲。

　　第三次重组

　　2002年5月，当蓝色的惠普与红色的康柏合并在一起，新惠普很快就宣布了第一次重组的组织结构方案：整个公司"一分为四"，分为企业系统集团(ESG)、个人信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)和专业与支持服务集团(HPS)4大相对独立的部门。两年之后，惠普进行了第二次重组，也就是所谓的组织结构优化，PSG 和IPG得以保留，而ESG和HPS成为历史。随着ESG和HPS两个部门的消失，惠普重新组建了两个新的部门CSG(企业客户及公共事业集团)和TSG(产品技术及专业服务集团)。

　　算起来，这次IPG与PSG合并是惠普"迎娶"康柏以来的第三次重组，其带来的"地震"强度绝不亚于前两次重组。首先，惠普PSG 和IPG年产值相加超过500亿美元，大约占惠普总产值的60%以上，两大集团的合并对惠普的影响可见一斑；其次，随着惠普的年产值增加以及IBM将PC部门售出，惠普将有可能跃升为全球第一大IT公司，当IBM等企业选择逐步"瘦身"之际，惠普坚持将PC部门纳入公司的战略体系则显得尤为突出；最后，由于IPG的第四季度利润达到11亿美元，而PSG的季度利润只有0.78亿美元，因此虽然是两大巨人的合并，但一强一弱却是泾渭分明，其将来的走向值得关注。

　　缘由辨析

　　惠普最终将IPG与PSG两大集团合并有其必然的缘由，一方面是惠普业绩本身不稳定所致，另一方面则是惠普高层坚持"大而全"的战略思路，导致企业庞大而不强大。在很长一段时间内，惠普就因为业绩达不到预期而频频告警，在过去的二十个财季里，惠普有七个季度的业绩没有达到华尔街的预期，尽管这比起在先前的二十个财季已经有所进步，但却大大超过了IBM和戴尔业绩"未及格"的次数。2004年第三季度，惠普业绩比预期大幅下降了23%，然而第四季度的盈利和营收又均超过市场预期，因此外界普遍对惠普的表现不理解，这种业绩的不稳定导致分拆惠普的声音越来越强烈。一些证券公司为此将惠普的股票等级调低，以至于惠普高层计划在2005年度动用29亿美元完成股票回购。从这些角度来说，惠普第三次强力重组的缘由可能有以下四点：

　　1 为了重振PSG集团的业绩？

　　2004年12月上旬，Gartner曾作出预测，未来三年内全球PC市场将进入低迷期，到2007年全球十大PC厂商中将至少有三家退出，其中以IBM和惠普的可能性最大。这一预测公布后不久，IBM就将PC部门出售给了联想。造成Gartner作出此预测的主要依据是PC产业的利润率持续走低。IBM的PC部门长期亏损已经是不争的事实，而惠普的PC集团虽然还未亏损，但是长期的低迷状态，也让投资者颇为失望。就在惠普表现上佳的2004年第四季度， PSG集团(P C部门)的利润率也只有1.2%，远远低于IPG集团的16.6%。惠普第三次重组计划明显是为了提升PC部门的业绩，并为即将到来的PC风暴做好储备。

　　新组建的PSG集团业务范围涵盖了台式机、笔记本、工作站、激光打印机、多功能打印机、数码印刷、PDA和数码相机等个人信息系统的几乎所有领域。惠普希望，新的PSG集团能够节约开支并提高集团的整体运行效率，并依靠打印部门良好技术形象带动个人电脑的销售，从而更好地与戴尔等对手展开竞争。

　　2 为了不分拆PSG集团或者不分拆IPG集团？

　　鉴于惠普在合并康柏之后的业绩不稳定，关于分拆惠普的声音一直不绝于耳，而惠普CEO卡莉·费奥莉娜(Carly Fiorina)则是"反对分拆"的坚强战士。在惠普较困难的时期里，其董事会曾经三次讨论分拆提议，但是每次都达成保持现状的共识。然而很多分析人士认为，惠普的分拆对投资者非常有利。美林分析师斯蒂芬·米卢诺维奇(Steven Milunovich)就是持这种观点的典型代表。他通过计算发现，如果惠普分拆为打印和非打印业务两部分，该公司的价值能增加25%到45%。此外，分拆还意味着惠普的打印业务能够迅速扩展市场，和惠普此前的竞争对手合作，其中包括戴尔和联想。

　　此外，IBM退出PC领域的战略也让惠普面临巨大的分拆压力。在很长的一段时间里，惠普和IBM一样，在出售PC一类的硬件同时，为企业客户咨询服务和软件产品。然而，随着IBM将亏损的PC卖掉，这种运营模式发生根本性的改变，IBM将注意力全部放在利润率更高的服务产业，如IT咨询、软件、服务器和存储等，而惠普选择跟进还是留守，成为一大问题。假如惠普分拆PSG集团则可能与IBM在高端市场短兵相接，假如惠普不分拆PSG集团则可能与戴尔在低端市场激烈争夺，而惠普的选择显然倾向于不分拆。随着PC产业步入"夕阳期"，惠普必然要在两种销售系统中做出抉择，一种是按订单生产的直销模式，一种是传统的高库存模式。最为尴尬的是，如果惠普提高对直销的投入，就可能激怒经销商，而惠普需要他们帮助出售打印机和墨盒；如果惠普不提高对直销的投入，那么其凭什么遏制戴尔的扩张势头？

　　3 为了裁员？

　　但凡合并都是裁员的开始，君不见甲骨文刚刚吞并仁科就计划裁员5000名，而此次惠普将两大部门合并，很可能就是大裁员的强烈信号。2004年11月，惠普对其员工规模实施审查之后，向证券交易委员会提交的一份文件透露，将于2005年上半年削减部分员工，整个裁员计划将耗资2亿美元，每股摊薄收益将因此缩水4%。截止到2004年底，惠普全球员工数为15万人，而2004年新增了约8千名员工。考虑到惠普原PSG集团的业绩不佳，其裁员的主要方向将很可能来自此业务部门。

　　4 为了最终分拆新成立的PSG集团？

　　惠普的上一次分拆可以追溯到1999年，惠普将盈利强劲的医疗部门和测量仪器部门分拆出来，并成立独立的安捷伦公司(Agilent Technolgies)。事实证明，那次分拆成功了，在短短一年多时间内，安捷伦取得了不俗的业绩。2000财年(截至10月31日)，安捷伦业务净收入超过108亿美元，比1999财年增长29%，净收益增加48%。惠普将安捷伦独立之后，自身的品牌形象从原先混乱的业务中脱离出来，外界更加认同惠普是一家专业的电脑公司。之后，惠普更加专注于电脑和打印业务，其业绩与安捷伦一样，获得长足的进步。为了让公司更加专业并专心致志地开展某项业务，就像IBM卖掉PC业务一样，惠普砍掉新PSG业务，可以达到速成的"瘦身"，从而在高端业务上更加专注，在软件、服务和咨询等领域与IBM一较长短。从这个角度来说，惠普最终分拆新的PSG集团也并非不可能。

　　玻璃巨人

　　自从惠普合并康柏以来，新惠普的年产值达到创纪录的800亿美元，然而隐藏在超常业绩背后的却是步步凶险的潜在危机。新惠普越来越依赖打印业务，而其他业务的利润值越来越低，以至于外界将惠普的全部价值都归结于打印业务。IPG集团以不到总产值1/3的比例，支撑起总利润的3/4。更为糟糕的是，惠普的利润增长很大程度依赖于运营支出的减少和税率的降低，这距离卡莉·费奥莉娜当初夸下的海口越来越远。2004年中旬，卡莉·费奥莉娜为了反击分拆惠普的传言，提出今后三年惠普每股收益保持每年20%的高增长率，然而这种缺乏担保的承诺很难引起人们的兴趣。

　　在越多越多的情况下，惠普更像一个外强中干的玻璃巨人，脆弱而又无奈。惠普真正缺少的是清晰而明确的发展战略和目标，以惠普现有"大而全"的发展模式，最终只会在专业划分越来越细致的潮流中大败而归。以惠普新进入的数码相机领域为例，其实力与索尼、奥林巴斯、柯达等老牌厂商无法抗衡；在技术服务和企业计算等领域，惠普远远落后于IBM；在个人计算机领域，惠普曾经拥有的第一宝座早就被戴尔夺走。或许惠普并不需要内部整合式的修修补补，而是需要浴火重生式的分拆重组，这个巨人才会真正昂首挺立起来。