王文京用友的新机会

　　用友总裁何经华离职，董事长王文京重新走回台前兼任CEO；用友核心产品U8系列U860问世，王文京宣称ERP的普及时代已经到来；用友宣称从过去以产品为中心转向客户为中心，而且要客户经营和规模化经营“两手”同时抓。发生在2004年底的几件大事，注定了用友逃不开人们关注的视线。而作为有些履新意味的用友董事长王文京来说，眼下更是有话可说。

　　从幕后重回台前，绝不是权宜之计

　　Q：现在大家都很关心，你再度出任用友总裁职位后会出现什么样的变化？

　　A：做董事长和总裁这个差别是很大的，总裁是做运营和执行的，涉及一些比较具体的东西，任务会比较繁重。董事长相对来说是在另外一个层面工作，更宏观。但毕竟我原来也是从事这个角色，现在重新做用友的董事长兼总裁，应该来讲还是比较适应的。

　　2004年11月1日我接任公司的总裁之后，我花了很多时间到客户那里，前几天刚从客户那回来，跟客户沟通好，我觉得这个很重要。我觉得作为总裁要花更多的时间在客户和员工的身上，经常跟客户和在一线的员工做交流，这也是我作公司总裁之后希望加强的方面。

　　经过了16年的时间，尽管前些年我也没有兼公司的总经理，但我并没有停止对公司经营管理上的思考，实际上，像公司的产品方面我一直在参与，并没有脱离公司的业务。这些年我每年都会去国外跟相关的人员和机构进行很多的交流，所以，在国际化的视野上，我想也比早年做财务软件时，做总经理时要有所进步、有所提高。

　　Q：现在你重回总裁的位置，企业所面临的境况跟以前相比有什么区别？

　　A：因为我做用友总经理时间很长，在早期创业的时候就是这样，中间有一段时间是何总(指何经华)做过一段时间公司的总经理。不过，虽说能适应，但再来兼公司的总裁跟当时的感觉上还是蛮有差别的。一个是整个集团的规模跟当年比更大了，包括股份公司整个的规模也比原来更大了。现在所面对市场的机会也是更好、更大，比如ERP的普及。

　　我早年做用友总经理的时候，我们把握和争取到的机会就是财务电算化普及，然后带来财务软件的巨大发展；今天我再来兼公司总裁的时候，又遇上一个更大的机会，就是企业信息化，ERP在中国企业的普及。所以这对我自己和我的团队来说，确实是一件很令人鼓舞的事业，也是一件很值得我们在未来相当长的时间去付出巨大的努力去实现的事。

　　Q：兼用友总裁是权宜之计还是长远打算？

　　A：按照董事会的计划，在公司会上让我兼任总裁这个职务，绝不是一个过渡的安排，也不是权宜之计。不过，我只希望在我担任公司总裁期间，还一样能把用友发展得很好。

　　ERP普及时，我们要大规模个性化交付

　　Q：刚才你提到，中国正在进入ERP普及的时代，你的依据是什么？

　　A：当然我们不是为了配合U860产品，才喊出这样一个口号，其实我们在1998年就开始喊了，一直到最近这几年。现在，ERP在中国的应用进入了发展阶段，这里面有几个特征：一个就是中国企业自身的信息化，管理的基础在不断提高；同时，中国社会整体信息化的水平在提高；还有一个很重要的因素就是本地ERP厂商在最近一个时期快速的发展，本地ERP厂商产品能力和服务能力的建立。这个我们认为是相当重要的，用友也是在这样一个阶段来发展我们ERP系统和ERP应用的。

　　因为本地ERP厂商的发展，使得我们ERP系统更加适合中国企业客户的需要，随之而来，我们配套的服务、支持力量也建立起来了。还有因为客户自身的进步，以及信息化水平的提高，应用的基础成功率就提高了，到最近这两年大家可以看到，谈论ERP成功的企业越来越多，谈论失败的跟前几年比越来越少了。

　　所以，无论从中国企业自身的发展或是从国际上的进程，还是ERP在中国应用本身的发展，几个维度我们把它们放在一块看，ERP已经进入到了普及时代。它的基础和条件已经具备了，我们完全可以推断出在未来一个时期ERP在中国的普及应用，这是一个必然的趋势。

　　Q：如何看待ERP普及时代对于你们的意义？

　　A：ERP在中国的普及应用是相当大的一件事，这不仅仅是对软件厂商，应该说是在中国企业整体发展史上都是一个很重要的一个阶段，也是一个很重要的历史进步。对于我们的产业来讲，更是一次巨大的产业发展机会。在这样的背景下，我们公司未来第一个要做的就是ERP的规模化经营。我们业务上的策略、经营上的策略，就是充分把握住ERP在中国普及这样历史性的机遇，推进ERP的规模化经营。

　　我们回过头来，看一下中国企业从改革开放之后进步的步伐，可以分为四个阶段：第一个阶段是利用劳动力的成本优势；第二个阶段就是装备的现代化。我碰到过很多国际专家，也看过很多中国企业，中国企业的装备水平现在在国际上也是最先进的；中国企业进步的第三阶段就是以ERP业务为核心的企业信息化，而企业信息化是中国企业整体进步的关键步骤。在一些企业里面，我们已经感觉到劳动力成本优势已经初步得到控制，装备也很现代化了，然后经营管理上的提升就是信息化，这里面最关键、最核心的应用就是ERP；第四步我想应该是自主知识产权的产品和技术的研发能力。

　　所以整个地来看中国企业的发展脉搏，现在很多企业正在从第二步往第三步转。

　　Q：为ERP普及时代的到来，用友做了哪些准备？

　　A：这样的时期对用友来说，既是一个巨大的机遇，同时也是我们去履行企业的社会职能的一个难得时期。为此，我们做了比较好的准备，主要有几个方面：第一就是在产品方面的准备，U860的研发其实针对的就是ERP在中国的规模化应用。我们在高端有NC，低端还有低端的产品线，主体产品就是U860，这是我们应对中国ERP应用普及时代的一个旗舰产品。这个产品是在最近几年我们ERP产品发展的基础上研发出来的全球化商品。而且在U860产品的设计上，我们当初提出了很明确的目标，产品本身要支持规模化的交付。

　　第二个准备就是我们在服务体系交付能力上。交付能力建设分两个层次，一个就是用友自身的交付体系，包括全国的实施团队、运营团队、培训团队，还有经过最近几年的发展已经出现的实施顾问团队；第二个层面就是我们的合作伙伴，我们要实现ERP规模化交付，仅靠用友自身是不够的，我们必须跟合作伙伴紧密结合。我们通过最近两年推进UF ware这个策略，在全国发展了一大批业务合作伙伴，这样就形成我们整个产业链交付的能力；第三个方面就是我们整体的商业模式。我们要规模化交付，但ERP应用很个性化，怎么解决规模和个性化的矛盾和冲突，现在我们提出一个模式就是叫“大规模的个性化交付模式”。

　　我们认为这是可以实现的，而且在ERP实现规模化交付必须把这两个方面解决好，这个有点像制造业大规模定制，我们知道制造业有大规模定制，实际上最近这样一个时期全球制造业的发展都是这个模式。

　　Q：具体解释一下ERP大规模个性化交付？

　　A：首先要变成大规模，你的产品、基本平台必须标准化，然后在这个上面我们分成了有相应针对不同行业的差距，然后在这个基础上我们有客户个性化增值开发，而且在增值开发上我们又分了三层：第一层就是用友自身来做增值开发；第二层就是我们的合作伙伴来为我们的最终客户做个性化开发；还有一个层次就是用户自身来做他自己的个性化开发。

　　所以，我们现在是基于标准的平台和产品，然后行业的这种插件，再加上三层的客户个性化开发，来建立起我们叫大规模个性化ERP交付。

　　“客户经营模式”在所难免

　　Q：结合大规模个性化交付的商业模式，用友的核心业务是否也有相应的变化？

　　A：是的。我们现在特别强调一个观点就是叫“以客户为中心，实现客户经营模式”。所以规模化经营和客户经营是2005年开始我们整个业务策略的核心也是我们的业务特点。这两个都是我们在ERP普及时代要做的事情。

　　Q：“客户经营”具体如何来理解？

　　A：我们原来以产品为导向来做我们的业务，但这一模式已经越来越不适应现在客户对我们的要求，所以我们必须从以产品为中心、以项目为中心转向以客户为中心。客户经营模式跟产品经营模式有所不同。客户经营首先必须要根据客户本身的价值期待去提供和交付我们的产品和服务；第二个，我们按照客户所处的企业生命周期阶段来规划和提交我们的服务。

　　Q：客户经营模式和产品经营模式有什么区别？

　　A：举例说，一个客户第一次跟我们合作，在产品模式上，只要我把产品交付给你了，这个过程就结束了，这是产品经营模式。但按照客户经营模式就不是这样了，第一次交付给客户这个产品，这只是我们合作的第一次，仅仅是开始，在后面大家是一个持续的联系，我们持续的为这个客户服务，要扩展他的应用，增加他的应用，我们要在后面做到持续售后，一切围绕客户全生命周期各种各样需求，我们来提供。这个跟我们原来把产品卖给你，安装、培训、实施、结束的产品经营模式是不一样的。

　　Q：“客户经营模式”会给用友整个业务模式带来哪些具体的影响？

　　A：客户经营模式将会使公司的组织和流程都产生相应的调整和改变。比如我们的业务部门，我们现在就是区分三个不同的目标客户群来建构我们的业务部门。像低端的客户群，我们会成立一个专门的小型管理软件事业部，我们把所有在低端客户经营的产品都归在这个业务部门去做；高端的客户就是行业和战略客户，我们有相应经营的部门来专门负责高端客户的经营。

　　还有我们的研发中心，原来按照产品发展计划，一版做完了就推向市场，然后就等着下一版的模式。但是以客户经营为中心，那就要求我们研发本身必须要更加贴近客户，从产品的规划、管理方案开始，就要更多的从客户需求去分析，然后我们的产品在发展过程中有很多问题更多的要和客户去结合。我们的一些新产品解决方案开发，都是基于跟客户合作来做的，这是个很大的改变。

　　在组织模式层面，工作流程会改变，工作的方式也会改变，在理念上也要做转变。比如我们以后的研发就会更多的在客户现场开发，这个就是我们在组织上的一些调整。

　　Q：在这期间，用友“遭遇”过哪些具体的实例？

　　A：我们的钢铁解决方案就是在客户现场跟客户合作做起来的。我们要新上一个产品，原来是自己规划设计好了，做出来然后推给客户。现在我们更多的会先找出几家原形客户，结合原形客户的要求我们做出第一版，然后在这个基础上发第二版、第三版，而且在第二版、第三版当中会结合更多的用户进来。

　　我们2003年年终的时候就建立了一个新的产品，我们就是把客户请进来。我们的产品发展委员会里面有客户成员，不再是就我们自己了。以客户经营为中心，它是一种经营理念，然后在这个理念的指导下，调整相应的组织和流程。

　　做好国内，也就是在“健康的”国际化

　　Q：在转为客户经营模式的变化中，用友的国际化战略有改变吗？

　　A：不用说，国际化一定是用友中长期的战略，而ERP普及是我们在未来一个时期比较具体的业务战略，这两个战略是相关的。

　　因为在我们国际化战略里面，第一要素是做强做深做大中国管理软件市场，我们的普及战略实际上就是要在中国市场把我们的核心业务做强做大，通过这个战略的执行来提升我们在中国市场的国际竞争力。它跟国际化是一脉相承的。就一个公司来讲，可能在一个发展阶段会有几个相关的战略，或者是一组战略，这几个战略是相关的，组合起来推进公司这个阶段的发展。

　　Q：一个企业发展模式最重要的是什么？

　　A：我希望用友的发展增长模式是首先要健康，然后是积极，再是快速增长。我们把健康放在第一位。所谓健康不但要看你的营业额有多快速的增长，此外公司的客户满意度、市场份额、员工的满意度、现金流、人均的效率都要考虑在内。

　　用友到2004年12月份就已经创立16周年了，其实有很多企业跟我们一样，在发展壮大过程当中经历过很多不同的阶段，不同的竞争对手，有的竞争对手现在已经不见了。所以我们追求的是公司有一个持续发展的增长，而不是一个阶段的暴涨。

　　所以无论怎么说，我们还是希望能够通过若干年的努力，一步一步在软件行业里实现我们的目标，但是在达到目标的过程中，健康快速的发展是最重要的。

　　Q：这两年用友最大的成就在哪里？

　　A：应该说是用友完成了从财务软件往ERP的转型。这为后面规模化经营ERP，推动ERP在中国普及做好了充分的准备。如果说，当ERP普及时代到的时候，我们的产品还没有准备好，我们的交付也没有准备好，我们伙伴没有准备好，那我们也就什么都做不成了。