新联想 一个国际化公司的整合难题

　　注：原文标题《新联想 整合难题》

　　文/孙 涛

　　看上去很美！2004年12月8日，联想集团(HK.0992)以17.5亿美元的总代价(现金6.5亿美元，股票6亿美元，承担5亿美元负债)收购IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购，以及与此相关的制造工厂、全球经销网络和服务中心以及大部分相关专利，联想还可以在五年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使 用IBM的“Think”商标的权利。

　　新联想是一个真正意义上的国际化公司，总部迁往纽约，北京、美国罗利、巴黎为全球营运中心。收购完成后，新联想集团营收高达120亿美元，进入了世界500强行列。

　　几年来，联想一直为国际化犯愁。然而，“国际化的联想”的迅速亮相，却让观察人士有些担心它会不会进入一个失重状态。坦率地讲，联想是否真正的国际化了，标尺将是其对IBM PC的整合成效。

　　比较重要的挑战有，新联想如何使IBM PC扭亏为盈？如何处理文化差异？如何应付戴尔和惠普的压力？这些问题关系到新联想未来成败的关键。

　　显然，柳传志和杨元庆对这次并购的风险有着充分的自觉意识。旷日持久的谈判过程中，他们对并购后可能出现的各种变数、如何应对都应作了详尽而具体的分析。但是，事实发展的尖锐、残酷和复杂，往往超乎意料。

　　新联想的蓝图已经呈现，但是黄金时代还远远没有到来，相反将是一段艰苦的长征路。

　　买来了什么

　　联想并购IBM PC，对中国、亚洲、美国等全球市场格局产生重要的影响。

　　新联想拥有全球性产业规模。IBM的PC业务占世界市场份额5.6%，而联想仅占有2.2%，新联想将占有7.8%的市场份额，成为世界第三大PC供应商。

　　对于新联想的全球化未来，分析师分成了截然不同的两派：持悲观看法的分析师认为，戴尔和惠普市场占有率还将持续上升，新联想市场占有率将会持续下降，除非有什么奇迹出现；持乐观态度的分析师则认为，新联想拥有了IBM的研发能力、全球销售网络和近万名IBM员工，再加上联想在中国市场地位，新联想具有争夺市场份额的能力。

　　联想集团永久保留使用Think品牌的权利，以及可以五年内免费使用IBM品牌，这为世界认同联想品牌提供了一个很好的过渡。新联想还将拥有IBM在日本和美国两个研发基地，技术实力大大增强。

　　分析师普遍担心的是，新联想在最初几年，更多时间会花在协调内部矛盾上，让新联想这个巨人能运转更好，但是竞争对手会趁机出手。

　　联想买下的是一个全球化经营的机会。调整后IBM个人计算机部分的总资产9.35亿元，负债为16.15亿元，净资产为-6.8亿美元。实际上联想出价17.5亿美元(现金6.5亿美元＋股票6亿美元＋承担负债5亿美元)买下IBM9.35亿美元的资产，中间近10亿美元的价差是IBM个人计算机全球运营网络、Think品牌和IBM品牌五年等无形资产的价值。胡祖六表示，这是一笔相当值得做的生意，风险已经考虑在内。

　　如何改善IBM PC的盈利效率，是新联想的第一课题。2003年，IBM的个人计算机业务收入约为96亿美元，净亏损2.6亿美元，比2002年1.71亿美元又增加了52%。对这一点，联想是有心理准备的。柳传志否认“IBM PC业务是垃圾”的说法，他举例IBM曾转让硬盘业务、打印业务，分离出去都做得很好。

　　杨元庆有一个更形象的比喻：IBM是一个穿皮鞋的公司，但是这个PC产业可能就是一个穿草鞋的产业。全球个人计算机行业已经走过高利润率时代，行业平均利润率不断下降。联想集团目前毛利润率仅为15%，最后仍有5%净利润率，而IBM个人计算机业务由于占据高端市场，毛利润率高达20%多，最后却亏损了。

　　杨的言外之意是：“拧毛巾”的空间还有很大。令联想欣慰的，IBM的个人电脑业务从今年二季度起已经恢复盈利，第三季度实现了5400万美元的利润。

　　并购还有一个额外的成果，新联想得到了一个大股东和战略伙伴：IBM。新联想支付给IBM价值6亿美元股票，将占总股本的18.9%，IBM由此成为联想集团的第二大股东。根据协议，IBM三年内不能抛售股票，并且在内部使用购买和市场支持方面提供协助。

　　整合任务繁重

　　联想面临的一个当前任务就是，如何能够挽留住现在客户。2004年12月9日联想集团恢复交易后，三天时间股票价格下跌了15%，显示出投资者对于联想集团收购IBM业务的前景持怀疑态度。

　　IBM的企业用户对IBM产品具有很高的忠诚度，对于部分股权属于中国政府所有的新联想了解不多，他们可能会借此机会重新考虑个人计算机供应商选择问题。这些高端客户正是戴尔和惠普的争夺对象，它们不会放过任何可能的机会。

　　新联想CEO斯蒂芬.沃德在接受媒体采访时说，他已经考虑到这个问题，派出销售人员与客户进行沟通，消除他们的疑虑。IBM曾经试图劝说部分签订不可转让协议客户让他们接受联想，但是他们拒绝了，坚持要IBM提供产品和服务。

　　与挽留客户同样重要的，是留住IBM员工。联想承诺将暂时不会解雇任何员工，并且原来IBM员工可以保持现有的工资水平不变。据IBM大中华区董事长周伟介绍，全球将有近万名IBM员工转入新联想，其中在中国约有5000名员工。而这与沃德先生所说在中国只有200名员工出入很大。

　　按照周伟的数字，IBM中国员工与联想近万名员工将有大面积的重叠，也就意味有人要下岗。据一位以前在联想工作的员工说，联想在裁员方面毫不手软，两次获得“联想奖”的员工都在2004年初战略调整中被裁掉了。

　　根据收购协议，IBM五年内将不再制造、销售或者他人授权生产IBM品牌的个人计算机。但是五年以后，IBM很可能会通过某种途径继续进行PC业务。

　　新联想将还要为从IBM取得服务支持继续支付巨额费用。周伟说：“我们将为联想提供五年在服务方面的支持，这个支持绝对是不能免费的。”根据收购协议，新联想将会为房地产设施、会计服务和人力资源等过渡性服务支付费用，在第一年要支付2.5亿美元。另外，新联想还要为分销渠道融资、客户融资和维修质保等服务支付相应费用。新联想将为此产生一笔不小的费用支出，并不像预先想像那么简单。

　　新联想将面临诸如全球供应链管理、全球物流系统等诸多问题。联想集团是一家面向中国市场的土生土长的中国企业。如果突然面向美国或法国市场制造产品，将会有许多新的物流和供应链问题需要解决。离开IBM收费的服务支持，新联想将很难开展工作。分析师普遍认为，联想缺乏全球化经验，将会发现很难整合IBM个人计算机业务。

　　在全球经营中，新联想如何降低库存、控制成本，将成为公司的又一重大挑战。由于摩尔定律仍在持续，每18个月CPU速度就会增加一倍，于是电脑成品和主要配件价格几乎每天都在变，存货越多，成本就越高。

　　2004年一季度，联想集团PC的库存天数为23日，而戴尔公司中国业务的平均库存天数仅为4日。联想的成本结构明显高于竞争对手。

　　在零售市场上，IBM成本一直降不下来，IBM干脆就放弃了零售市场，而把业务突破口放在了企业用户，在与企业客户签订电子商务合约中包含个人计算机产品，IBM在这部分市场占据55%的市场份额。

　　企业控制权的争夺，是公司合并的传统话题。新联想谁说了算？杨元庆的表态非常大度：要赋予CEO完完全全的责任，而他本人将领导董事会，对公司进行管理。据联想员工介绍，公司现在重要人物刘晓林、俞兵和杨洁等都是从PC业务部门干出来的。联想的国际总部将搬到纽约，CEO和CIO都由IBM人员担任。杨元庆手底下的几员干将该怎么安排？

　　杨元庆也许应该认真察看一下前车之鉴。1995年，韩国三星电子用近4亿美元收购了当时世界第五大个人计算机制造商AST Research Inc.，又投资数亿美元进行改造，四年后只以2亿美元转手。其他收购案，日本NEC收购美国Packard Bell Electronics Inc.、台湾宏基电脑收购德州仪器的PC子公司，最终都以失败告终。

　　联想能够创造一个成功整合的奇迹吗？