评论：IBM玩转PC桥牌术

　　-采访·撰文/张含

　　120亿美元背后除了全球第三还有什么？

　　是IBM甩掉了包袱还是联想捡了便宜？

　　18个月的整合期能否顺利度过？

　　IBM与联想结合出的不仅仅是一个新联想，而是太多的疑问。

　　5年前，当已经有15年历史的联想集团(0992.HK)提出一个大胆的目标——“10年内跻身世界500强”时，当时中国人的感受几乎跟10年前施瓦辛格主演的那部美国大片的名字类似，《真实的谎言》。因为按照当年入选美国《财富》杂志“全球500强”的计算标准，联想的年收入必须在100亿美元以上，而当年联想集团(0992.HK)的年营收才23亿美元。也就是说联想要在接下来的5年里每年以35%左右的增长率才能达到5年前“全球500强”的门槛。尽管人们可能忽视了在联想上市之初的5年(即1994年～1998年)中，公司营收的年均增长率高达43%，但除了联想自己之外还是没有一个人认为联想能保持5年35%以上的连续增长。而2003年联想集团(0992.HK)营收只有15%的年增速最终为外界的怀疑作了一个注脚。

　　然而5年后的今天，就在联想集团(0992.HK)宣布并购IBM的个人电脑事业部那一刻起，新联想就以年营收120亿美元(2003年联想PC营收30亿美元加IBM的PC业务90亿美元)的规模一举圆了自己的“全球500强”的梦，从而成为数字意义上的全球500强企业，世界PC企业的老三。这一圆梦比联想自己预定的时间整整提前了5年。相信那时的联想不会想到，5年后自己居然能以所谓的“蛇吞象”方式实现自己的目标。但事实说明，联想要在短短5年内实现这个目标，虽然很难，但不是天方夜谭。

　　不过，对于并购的另一方IBM来说，除了觉得自己做PC做的有点累之外，只能慨叹“这个世界变化快了”。因为曾几何时是PC代名词的IBM，眼下却不得不放弃自己这个每年能带来90亿美元收入的“大包袱”。但IBM的投资者似乎并不这么想，因为在并购消息发布的当天，IBM的股价旋即上涨了2%。

　　IBM的PC，富着还是穷着

　　对于一家仅有20年历史的中国民营企业来说，成为“全球500强”这个梦想有多难联想自己最清楚。柳传志在公开场合多次强调，收购能否成功是一次非1即0的选择。大多数对此事的评论也都显示了不利于联想的一边倒倾向，因为人们还得不到联想能赢的结论。

　　“大约12个月后，可以整体扭亏为盈。”这是迄今为止柳传志代表联想给出的最明确地盈利预期。也就是说新联想可以在2006年财年结束IBM个人电脑业务的亏损。而在此前《华尔街日报》的一篇评论中披露，在一份和交易相关的文件称，IBM的PC业务在2002年有1.71亿美元的亏损，2003年更是达到了2.58亿美元的亏损，造成亏损的部分原因是由于对不确定的故障支付了高额的维修成本。

　　善于讲故事作比喻的柳传志解释了这个原因，“IBM个人电脑业务的毛利率高达22%，只是由于总部摊销过大，才会亏损。”柳传志还打了个比喻，IBM总部就好像是一个富有但会享受的老爷子，过惯了奢华的生活。他有三个儿子，一个做房地产，一个开银行，一个炸油条，都赚钱。但是，用这个卖油条赚来的钱供养父亲时，开销就显得很大。IBM的个人电脑业务赔钱也是这个道理。

　　就是说，相比而言联想集团的母公司联想控股的开销不大，赚来的钱不会被摊销掉。当然，这个比喻暗含的假设就是收购之后这部分依然会赚钱。联想接着给出的另一个相关解释是，IBM已经分拆出去的硬盘、制造业和打印机业务目前运营得都非常好。

　　所以，柳的意思是我们应该对IBM的个人电脑业务有信心：并不是PC业务不行了，既然联想PC虽然毛利率只有14%，却能有5%的纯利，那么联想也同样可以让毛利率更高的IBM个人电脑真正盈利。柳预计，在没有步入正轨之前的一段时间，在美国市场可能会有6%～7%左右的电脑订单会流失掉，但这不会影响联想的核心竞争力。

　　看来，说到底这是一场关乎联想盈利能力的比赛，它将关系到未来18个月的整合期内，新联想能不能将自己的竞争力体现到PC业务的利润率中。但迄今为止，还没有谁会否认戴尔的出现，是对昔日PC业大佬的最致命的一击。而且现在，这个对手依然强大。

　　但是，在经历了一系列短暂而又美好的多元化尝试之下，联想发现自己的主业也面临着慢慢被侵蚀的危险。美国《商业新闻报》(CBD)2004年8月在分析联想成本构成时，就曾指出联想的低价困境。PC所涉及的知识产权费用已经占到总成本的66%～67%，渠道费用占25%，增值税还要花去利润额的17%。随着联想在中国市场里的扩张，这些费用都在不断增加。此外，联想最新款PC的最低价只有2999元，在此之前，联想的市场目标一直是面向5000元以上的机型。“这是一个危险的市场，恶性竞争只会让每个参与者都没有利润。”

　　而根据对财务数据的分析也可以看出，联想集团(0992.HK)近三年的边际利润率徘徊在4%～5%之间，并有轻微下降的趋势。如果老联想能够成功的将自己运作体系复制到国际市场，恐怕也不需要今天的收购。然而在新联想成为一个国际厂商之后，必然要在世界范围内用分销价值增值体系对付戴尔的低成本配件供应与装配运作体系。

　　著名管理学者姜汝祥曾在《差距》一书中有这样的描述，“联想的核心竞争力是对分销系统增值能力的把握，就是通过分销渠道的管理将生产商、经销商和消费者之间的关系变成‘三赢’，实现价值增值。”这种能力在中国本土对付IBM、HP甚至是戴尔都证明是有效的，但这种对峙让联想即使在国内活得都越来越不舒服。

　　PC，还可以叫5年“IBM”

　　海外PC市场好像并不如想象的乐观。

　　据IDC公司2004年第三季的统计，戴尔在美国PC市场的占有率已冲上32%～33%，当一个厂商占有美国市场超过25%时，就被称为已经超过了人们可以想象的空间了，第二名的惠普已经守在20%上下。而买下了eMachines的Gateway如今已经超越IBM成为第三，IBM已落居第四。

　　姑且不论新联想会不会丢掉IBM的客户，能不能取得客户的品牌信任，仅海外业绩本身就要面对已经显现的下滑挑战。事实上，在美国，这个IBM在全球最大的PC需求地，尽管2004年PC市场规模成长约10%，但IBM只占有5%的市场份额。

　　新联想CEO沃德在接受媒体采访时指出，新联想的发展重心将是中国内地和亚太市场，新联想在内地PC市场的占有率较其他厂商在美国PC市场的占有率还高，而美国已是成熟且不成长的市场，中国内地则是不成熟且疯狂成长的市场。这个答案如果仅仅指IBM可能是对的，对于已经做到这点的联想来说，毫不解渴。

　　沃德也曾指出过，新联想拥有了更完备的制造体系，新联想由于收购顺利获得了由原来IBM控股的长城国际，新联想还有自己既有的制造体系，加之现有的市场规模下，必须倚重的ODM厂商，但这将是一个有待整合的制造系统，需要成本加效率的完美结合。这个整合的成功将直接关系到与戴尔对决的结果，但眼下，很难说制造规模对于新联想来说是不是优势。

　　眼前能够看得见的最好的礼物就是，在今后5年内新联想都可以使用IBM的商标和IBM还将为新联想提供“最惠供应商”服务。这至少是新联想得到了梦寐以求的国际订单的短期保证。5年内“IBM ThinkPad”依然是高端市场的通行证，而“最惠供应商”将帮助联想在国际建立起来“一体化”的售后支持。ThinkPad多年来一直都作为IBM的最有名的子品牌并具有独立的商标。

　　沃德先生说，他期望新联想能继续IBM的一些策略，并持续尝试可开发出新的创新性功能，说服购买者在购买时不要只考虑价位。这意味着新联想要在未来5年中耗费公司大量的金钱去不断地研发创新，来维持IBM品牌的生命力。这对新联想来说，有些任重而道远。

　　整合期只有18个月

　　为了确保收购得以成功，联想集团史无前例地建立了庞大的国际级顾问团队。新改任联想集团(0992.HK)董事局主席的原CEO杨元庆也透露，高盛、麦肯锡、普华永道、奥美等公司分别承担了联想的战略、投资、会计及公关工作，而关于并购案更是有全球著名的并购研究机构科尔尼公司出任咨询顾问。接下来的整合工作将陆续还会有所涉及领域中最资深的国际咨询公司的介入。

　　对于联想并购本身，各大咨询公司的咨询顾问都根据保密协议三缄其口，但都表示，国际上并购案的通行惯例和原则与分析方法都同样的适用于联想并购案。但在科尔尼公布的一项全球范围针对并购作的调查显示，成功地并购案大都须在12个月到18个月完成，否则就会引起人心涣散，动力不足。调查显示在并购增加的市场，价值通常是在第一年内增加85%，第二年就将下降至15%。

　　这意味着，新联想必须在它们公布的18个月成功地完成整合工作，否则将会难免以失败告终，这将是一场与时间的较量。另外，并购案能够最终让企业能有超出行业平均表现15%以上的仅占29%，这也是并购大多鲜有成功的佐证。这也是戴尔对此并购案不以为然的主要原因。

　　柳传志多次讲到了并购面临的三大风险，就是客户流失、品牌认知和文化整合。柳传志预估的客户订单损失是6%～7%，果真如此，那么收购将接近完美。实际上，根据科尔尼的全球调查，客户流失是任何一个收购案都不可避免的，而低于7%的丢单被视为可以忽略不计的损失。更多的并购案中损失10%以下的客户视为正常，一些并购案中有20%的客户损失。

　　值得注意的是，在排名前20%的客户中如果有1%的减少都将会引起利润率5%到10%不等的下降。任何并购都不可能买到客户，买到的仅仅是可以和你继续合作的选择权。对于IBM的那些客户，待收购案一经宣布，戴尔和惠普就开始虎视眈眈了，他们都把收购案对自己的影响都做出了乐观估计，惠普更是在近期出台了包括降价在内的抢夺客户的计划。他们认为在IBM将PC部门出售给联想之后，很多PC客户都会担心新联想能否提供同样的产品创新、全球技术支持和服务，以及可能会产生的供应链问题。IBM的PC客户的这些顾虑对于惠普而言是一个天赐良机，因此合作伙伴们必须尽快让IBM的PC客户知道，惠普将是IBM的一个绝佳替代者。

　　现在，IBM35%的PC销售是通过它的销售部门和网上销售获得的，其他的65%主要通过成千上万的零售商。沃德表示，不能容忍将客户让给竞争对手。新联想已经得到了来自IBM的承诺，销售人员将从销售联想电脑中获得和销售IBM一样的佣金，他也期望新联想尽努力保持很好的销售业绩。

　　除此之外，对新联想的CEO沃德来说，最艰巨的任务还是如何整合拥有不同思维方式和企业文化的团队。因为在所有的并购整合中，东西方文化冲突是最难整合的文化冲突之一，科尔尼的咨询顾问对此直言不讳。

　　早在2004年12月8日联想集团正式宣布以12.5亿美元收购IBM的全球个人电脑业务和笔记本电脑之前，12月6日的《华尔街日报》就提醒道，“电脑业一直对与愿望背道而驰的并购记忆犹新，亚洲电子产品公司在购买美国个人电脑制造商的过程中曾多次惨遭失败”。不过，IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟并不像《华尔街日报》所说的那么悲观，“我不希望与其他的并购案做比较，但我认为这是一个完美的结合。因为我们看到将来全球的目光都将放到中国来，所以我们认为与一家中国公司合作是对的。”

　　联想并购消息发布的当天，IBM的股价上涨了2%。“显然，美国的投资者对IBM业务模式的改变是认同的。”周说。这一决定符合IBM专注于为政府及大型企业客户提供产品的发展战略”，IBM个人电脑业务的原负责人、现任公司董事长塞缪尔·帕米萨诺(Samuel- Palmisano)表示。

　　考虑到通过该交易，IBM将通过为个人电脑提供服务和融资继续赚取利润；同时它又无需把这块利润极其微薄的业务纳入财务报表中，只需计入在新联想中持股的盈亏即可。看来，周所用的“完美”二字并不为过。

　　而且，在2004年12月15日的记者见面会上，周伟强调，“我认为如果不把IBM最近发生的四件事放在一起的话，可能比较难以看清IBM的战略。”从这个角度来看，这场被周伟看作是IBM的“完美并购风暴”，也许没有人们想象的那么简单。

　　“今后看到IBM时，只想到一件事”

　　周伟焜所说的四件事分别是：IBM中国软件研发中心成立、Power.org成立、与联想的合作、与长城合资成立ISTC。

　　“实际上我们在中国研发中心的投入分两个方面，一个是研，一个是发。‘研’就是研究中心，里面有近150位研究人员，很快会发展到200位。他们研究新技术，是IBM公司全球第七个研究中心；而‘发’是产品的发展，是软件部门上游的一个集中的研发中心，负责开发软件产品，这边我们有接近2000人，这是我们全球第五大中心。”显然，后者的比重偏大。周伟拒绝透露这个在华的研发中心在资金方面占全球研发的比例，但周随后表示，“我们有三个宗旨，第一投入人才培养；第二关注中小企业；第三加强本地合作伙伴的关系。”

　　而在周提到的Power.org中，我们发现，在IBM公司最近公布的PowerPC芯片联盟成员名单中，并没有苹果公司的踪影。众所周知，苹果公司的机器完全依赖于PowerPC架构。如果按照传闻所言：一旦放弃其PC部门后，IBM公司可能会收购或与苹果公司组建合资公司，那么首先，IBM将向MAC计算机及其操作系统提供像它在PC初期提供给PC的开放性，从而才能打开企业需求的大门。对此周伟焜的表示很中性，“我们对传言不能议论、不能否定、也不能肯定。”

　　“我曾经在多个场合多次讲到，未来芯片业将是一个重要的领域，在中国一定要突破。而Power.org则是我们第一次把Power的芯片技术、工具界面开放，希望成为在芯片上的一个新的标准。”周说，“至于和长城的合作，我们希望通过这种途径，把高端的制造业逐步带到中国，就像十年前作为第一家跨国公司把PC制造带到中国一样，我们希望建立在中国最大的服务器生产基地。另外，我们这里不止供应中国市场，也供应整个亚太的市场。”

　　“当然，我们的发展方向不会因为任何的联盟而有所影响。通过这个联盟，我们会继续专注服务、服务器、软件等业务，将这些业务做得更好。我们认为通过一系列的调整可以让IBM公司更专注。我们很难跟大家讲下一步会买哪一家公司或者会卖掉哪一个部门，但有一点是明确的——信息工业有两个办法帮助股东产生更多的价值，一是投资、研究、发展、开发、服务的手段，帮助用户追求更高的附加价值，这是IBM公司所追求的；另外一个模式可以用经济规模、用有效率的销售方法和更有效的经济模式达到同样的目标，我相信新联想公司在这方面会做得很成功。”

　　“如果看看IBM的历史就会发现，现在我们把品牌跟‘随需应变’联系在一起”，周强调说，“在我刚进IBM的时候，IBM代表着电动打字机。后来我见到了大型机的成功，再后来IBM在PC领域取得了成功，这才使得大家把IBM和PC联系起来。1996年我们在电子商务领域取得突破，而现在，我们希望‘随需应变’能将IBM带到另外一个层次。”

　　“我前几天跟一个省的党委书记见面，他充分了解IBM公司是做什么的。从中我能感觉到，实际上我们把品牌调整得不错。我们希望人家看到IBM公司，就想起这家公司是可以帮忙企业解决其生产力方面的问题，而通过解决生产力则可以提升其竞争力，这是IBM公司所希望的。也就是说，大家看到IBM时就想到它代表了我们要做的事情；但是我们希望大家今后看到IBM的品牌时，只想到一件事。”

　　惠普PC：新机会并不轻松

　　就在联想并购IBM全线PC业务的传闻出台前不久，市场研究机构Gartner曾公布了一份预测报告，预测“从2005年开始，全球PC市场将进入为时三年的低迷期，未来PC产业中可能会出现大量的并购。到2007年，全球十大PC厂商中将有三家退出PC市场，其中以IBM和惠普的可能性最大。”

　　Gartner的话音未落，IBM就向世人绽放出了它那迷人的蓝色微笑，同时也把惠普定格在了一个尴尬的表情上。

　　“个人电脑业务正迅速呈现出家庭和消费者电子产品行业的特质，该行业更偏向于规模经济、定价权以及对个体用户和购买者的关注。”IBM董事长塞缪尔·帕米萨诺(Samuel Palmisano)在对员工的信中表示，他曾是IBM个人电脑业务的负责人。

　　Gartner也分析说，在未来PC产业的低迷期，过去常见的那种两位数增长将不再出现。同时在发达国家市场，PC更新换代的周期即将结束，届时PC厂商必须到新兴市场需求新的经济增长点。但对于PC厂商而言，将业务重心转向新兴市场意味着利润率将进一步下滑。

　　“惠普现在成了人们关注的焦点，它必须为‘PC业务是公司战略的一部分’给出一个理由。”Gartner的分析师马丁·雷诺庇说。

　　“惠普公司的董事会曾3次郑重考虑过将公司进行拆分，尽管每次董事会成员的意见都不一致，但最终还是决定保持公司完整，”惠普CEO卡莉·费奥瑞娜在一次分析师会议上表示，她的言论是为了回应近期一些华尔街的分析师要求将惠普拆分成几个较小公司以释放惠普价值的呼声。

　　跟十年前的IBM一样，目前惠普已经成为一家规模庞大、业务范围极广的企业，业务涉及个人电脑、打印机、储存和伺服器，以及相关服务。过去数年中，惠普也跟IBM一样在向大公司出售PC硬件的同时也提供咨询服务，扮演了IT体系一站式服务提供者的角色。

　　现在，IBM通过出售其个人PC业务，得以腾出更多精力专注于IT咨询、芯片设计和服务。而在全球PC市场上，也因为这次合并，只剩下戴尔、惠普、新联想和日本的电脑制造商在角逐利润越来越薄的PC制造业务。“尽管预期2005年PC销售将出现至少10%的增长，但今后惠普及众多竞争者将面临着PC需求下降和利润压缩的双重挑战”，Gartner的分析师雷诺庇说。

　　也许是为了缓解来自资本市场越来越明显的担忧，2004年11月23日，惠普公司曾表示，在未来6个月内，它准备支出两亿美元用于裁员计划。虽然惠普公司没有具体说明这次裁员将会影响到哪种业务领域，但分析人士认为，惠普目前还会维持价值250亿美元的PC部门。惠普也在随后的一份声明中表示，目前还将坚持产品和服务的捆绑式业务模式。“惠普将继续致力于PC市场”，惠普的发言人Tiffany Smith在声明中说。

　　业内分析家认为，由于PC的零部件包括CPU、内存芯片到显示器价格持续下滑，这会让戴尔大为受益，因为它的库存比惠普要少得多。“在第四季度戴尔的成本将有可观的削减”，在2004年11月11日戴尔第三财季大会上，公司的首席财务官Jim Schneider向华尔街的分析家们表示。然而惠普公司就无法享受到这种优势，其PC机业务的利润率只有0.9%，而戴尔公司则高达8.8%。因此，惠普不可能通过进一步降价来与对手竞争，因为那会导致其利润空间的进一步萎缩。

　　过去，惠普公司的管理层一直以能和戴尔抗衡的市场份额为骄傲，但现在他们谈论更多的则是如何盈利。“现在，我们的PC业务策略不是追求市场份额或者出货量第一，而是稳步提升的盈利以及具有竞争性的增长前景”，在2004年11月16日的第四季度大会上，卡莉表示。

　　2003年第二季度，戴尔占据全球PC市场16.7%的份额，惠普公司为16.2%，两者不相上下。然而到了2004年第二季度，两者的差距开始拉大，戴尔的市场扩大到18.3%，而惠普公司萎缩到了15.7%。

　　分析人士认为，同属全球十强之列的IBM个人电脑业务与联想合并之后，惠普公司的新机会并不轻松。

　　联想显然不是中国企业最早开始进行国际化尝试的企业，但联想却因为“蛇吞象”式的收购而成为中国企业国际化路线的代表，原因主要不在于联想，也不仅因为17.5亿美元的总收购价，更多的因为被收购的企业是大名鼎鼎的IBM。

　　比起七年前在海外建厂苦心经营自有品牌的海尔集团，率先取得了发展中国家市场的华为，还有刚借助大举并购闯荡海外市场的TCL，联想的并购作为国际化手段没有任何新意。而且至目前为止，这些企业的国际化还是结果未卜。

　　国际化并不是中国的学者和专家对中国企业开出的灵丹妙药，相反他们中的大多数持相反意见，认为中国企业根本不具备国际化所需要的核心竞争力，或者说已有的核心竞争了很难复制和扩展到国际化市场中，现在走这条路还为时尚早。但另一方面对于处于发展窘境的中国企业，也想不出什么良方上策。

　　诚然，海尔遭遇了中国品牌变为世界品牌的难题，TCL承认缺乏跨国管理的人才使并购后的新公司仍一筹莫展，华为因遭遇诉讼付出了巨大代价。下一个，也许就轮到联想了。

　　毕竟国际化是成为继多元化之后的现实选择，正如李东生所言：走国际化固然风险很大，但不走国际化风险更大。现在这些企业需要思索的是如何扬长避短，而不是退回原地推倒重来。

　　成功的国际化衡量标准要看它在全球利润分配中所占的份额。但如果国际化对企业的利润没有正面影响，或者没有增加企业在全球利润分配中所占的份额，那么，这样的国际化很难称为成功。

　　这意味着，真正国际化的企业应拥有领先的全球规模，强势的全球品牌，并且有全球领先的技术。但这三条中国企业并不是一无是处。2004年12月6日一期的美国《商业周刊》报道，“中国价格”对美国商界而言是一个令人不寒而栗的词汇。它意味着中国制造比美国制造的商品价格低30%至50%。服装、鞋类、家电和塑料制品的制造商十分清楚，试图与中国价格竞争是徒劳的。中国制造业正在填补与世界先进水平的差距，其速度之快超乎一些人的想像。

　　德勤会计师行亚太部首席执行长成文诺(Manoj Singh)说，中国生产的个人电脑占全球产量的21%，照相机和电视机分别占全球产量的50%和30%以上，中国的制造业已经“不再远远落后于西方国家”了。他说，中国目前在许多高端技术方面都具备了一定的竞争力，并对美国、日本等发达国家在许多出口产品上的优势也提出了挑战。

　　20年来中国外向型发展的道路成就了中国成为继美国、日本和德国之后的世界第四大工业品制造中心。中国制造的优势成为中国企业国际化可以倚仗的最大财富，也成为中国企业可以完成海外收购的最现实的背景。

　　科尔尼企业咨询有限公司资深顾问David W. De Long和Thomas O. Man曾为中国企业国际化指出过两条可行之路，通过收购兼并迅速获取全球规模和通过OEM方式获取全球规模。前者是整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。对这些企业而言，难点在于通过整合获得低廉的全球总成本。

　　OEM方式在于充分发挥低成本优势，整合全球订单，并将类似的厂家挤出市场。尽管贴牌方式只能获得相对较低的回报，但如果能够独享这块蛋糕，也相当可观。这方面最典型的例子是格兰仕和万向集团。格兰仕通过贴牌生产开始创业，通过贴牌生产走向海外市场，逐步成为“全球最大的微波炉制造中心”。而万向集团从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”。他为中国制造业加入全球产业分工提供了新的模式“反向OEM”并购外国公司，然后为它进行OEM。

　　如果有一天中国企业的国际化能够全面突破，一定是中国制造的优势得到全面地应用和提升的结果。