贾鹏雷：“一个浪潮”运动落子

　　贾鹏雷

　　在浪潮集团总裁孙丕恕主导的“一个浪潮”真相浮出水面之前，外界关于浪潮集团此次调整的猜测多集中在几个方面：一是浪潮会不会从原有的子公司制度重回事业部制？其次，此次调整是不是集团的一次“集权”运动？三是 如此大规模的调整，会不会引发大规模认识震荡？

　　这些问题也是浪潮下属3家主要公司(浪潮北京、浪潮软件、齐鲁软件)员工们关心的主要问题，公司内部议论纷纷。

　　1月6日，孙丕恕正式向外界公开说明了此次调整的主要内容，并要求“从12月30日各项任命到位开始，到1月10日前必须完成各自工作的交接。”至此，从2001年起就提出的“一个浪潮”运动终于水落石出。

　　为何调整？

　　12月29日，浪潮集团在济南总部召开了产业工作会议，对内全盘托出产业运作体系调整的具体措施。从1999年为公司上市而实行改制以来，这是浪潮集团6年来动作最大的一次调整。

　　按照浪潮集团公开说法，目前，浪潮集团各项业务在各自领域都做到了国内领先地位。其中，在国内市场上，浪潮服务器连续八年占据国内市场第一，浪潮商用PC在2003年产业增长率只有10%的情况下实现了30%的增长(计世资讯)，浪潮通软ERP在国内市场份额达到6.3%(IDC)，此外，浪潮的行业软件在烟草行业、金融行业也都占据了较大份额。据孙丕恕估计，2004年浪潮集团营业收入应该会达到100亿元。有如此“好”的业绩，浪潮为何调整？

　　孙丕恕对此的解释是，“从业务上看，各种产品都是单独面对客户，而不是整体面对客户。”孙介绍，浪潮的销售经理经常遇到这样的状况，一个信息化水平不高的客户，不只想买服务器，还想买软件，而一个销售经理只是面对服务器或者软件单个产品。“这样的生意经常丢掉。”

　　“我们既有软件、又有硬件，而且在各自领域都还不错，这在国内厂商重视很少见的。”孙丕恕说，“但是，在面向客户端的时候，这些优势却发挥不出来，既满足不了行业需求，又造成我们市场机会的丢失。”

　　子公司的壮大，使得整个浪潮集团深受品牌的不统一之苦。浪潮北京公司(服务器)、浪潮软件(行业软件)、浪潮通软(管理软件)、浪潮商用系统公司(税控机)等子公司都在全国各地建立了自己的办事处，而且，由于优势地域市场的不集中，这些办事处散见于全国各地。客户在有需求或者寻求服务的时候，经常上错门，并被告知，“我们不是那个浪潮。”

　　除此之外，从2003年起浪潮集团在国内各条战线上受到的压力的加大，也是促使这次调整加速的重要原因。浪潮服务器对浪潮集团营业收入的贡献超过20%，虽然连续多年占据国产品牌第一，但国内服务器市场(尤其是中低端)受到的压力却是无与伦比的。自2003年第四季度以来，戴尔服务器的出货量已连续四个季度稳居中国x86服务器市场榜首。2004年第三季度，戴尔中国的x86服务器出货量市场占有率达到了23.5%，比去年同期增长了31.4%。而且，联想服务器也从来没有承认落后于浪潮。

　　按照孙丕恕的设想，使浪潮集团“软硬一体化”的优势能够发挥出来就成了此次整合的主要目的。那么，如何整合呢？

　　如何调整？

　　据浪潮集团介绍，这次整合调整首先将强化产品部门在技术创新、产品研发、产品策划、市场策划等方面的能力，进一步提升软硬一体化解决方案的提供能力。具体而言，把原来各个子公司的销售职能抽出来，由集团统一负责统筹，原来各个子公司的担任销售职能的副总裁职务取消。各个子公司从一个完全独立的公司变成一个主要负责产品策划、产品供应、产品推广、渠道政策的制定的“产业部门”。“但它们作为‘利润中心’的身份并没有任何改变，销售一线完成的各种产品的利润还是回归各个子公司，但对于以前来讲，销售经理现在就是产业部门的客户。”孙丕恕说，由于销售经理同时要销售浪潮集团属下的多种产品，各个产业部门就必须要把自己的产品做得更好，使得销售经理愿意主动去卖。调整以后，浪潮北京是服务器、PC和存储的产品中心，通软是ERP的产品中心，浪潮软件是电子政务和烟草等行业应用软件的产品中心，商用公司是税控产品的中心。

　　随之而来的是各个区域市场的重新划分调整。浪潮集团把全国划分为八个大区(山东、华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南)，八个大区直接向总部负责。在大区下又分成多个区(省区)，区下面是分区(地市)，形成大区、区和分区划分的三级市场体系。这些区跟当地的合作伙伴(分销商、代理商)继续加强合作。各条产品线原来在各地存在的销售部门或者办事处原地整合，统一挂牌，名片统一，比如，原来的“浪潮北京公司驻南京办事处销售经理”就改成了“浪潮集团南京办事处服务器经理”。

　　另一方面，根据集团具有优势的行业成立八个行业推进部门(金融、特种行业、中央大企业、税务铁路体彩、烟草质检民政、政府、电信、教育)，直接向总部负责。这些推进部门主要是负责行业信息化，向行业纵深推进，与区域市场形成“一横一纵”的营销体系。

　　在行业推进部门之外，还单独成立一个大的解决方案中心，内有两个方向，一个是面对用户的(如客户的整体信息化解决方案)，一个是面对专业解决方案(如服务器集群系统)。根据这两个方案中心，行业推进部要建立行业专家队伍。同时，各个产业部门也要有自己的方案中心，主要专注在产品层面，与集团行业推进部的专家协同作战。

　　“这样整合以后，我们就形成了以产品(产业部门)、行业(行业推进部门)和区域(区域销售部门)三维协同的体系架构。”孙丕恕认为，在各级区域市场与行业推进整合的同时，浪潮也将在各个区域加强快速反应机制，同时加强各地平台的本地化建设，提高人才的本地化率、注重后续人才的培养，“要让70年代的员工迅速成长起来。”

　　调整后果？

　　计世资讯资深分析师曹开彬认为，从调整方式来看，由于实现了业务在客户端的一体化，对于浪潮内部各个产业部门之间的信息共享非常有好处。“而且，由于软硬一体化的销售模式，也有利形成在面对客户时的价格优势。”

　　但曹也认为，“这次调整可能对浪潮软件和浪潮通软的影响是最大的。”

　　之前，浪潮软件的产品主要是行业软件，采用直销为主的方式；而浪潮通软则是直销和分销相结合、而又以直销为主的方式。“行业软件和ERP软件多数是顾问式营销，要求客户经理能够挖掘和引导出用户需求，从而真正产生销售行为。”曹认为，“尽管浪潮也设立了解决方案中心，但这显然是客户有了需求之后才能发挥作用的部门，主要压力还在销售端上。一下子要找出那么多能够适合顾问式营销的人，谈何容易？”

　　计世资讯资深分析师郭海涛认为，现在还不能对这次调整将会对浪潮带来什么影响作出直接判断。但郭认为，“这可能是浪潮必须走的一步。”郭认为，对于硬件产品而言，“单一产品的利润普遍在降低，做方案应该有可能获得更高的利润空间。”

　　孙丕恕认为，整合有风险，主要集中在几个方面，其中一个就是如何能够有效的发挥软硬一体化优势、并且保证在这个调整过程中浪潮在现有优势行业的市场地位不会丧失。“而且，调整是动态的，我们还必须进入并巩固更多的新行业,扩大业务规模。这也对各个产业部门实现自身角色的转换提出了要求。孙丕恕也认为，在调整后，如何成功实现与各地的合作伙伴平稳过渡也是要解决的问题。

　　浪潮一位行业部门负责人说，行业销售和区域销售的市场形态不同，“项目的示范性非常强，只要扎根进去，各个行业的市场是非常大的。”

　　曹开彬认为，单从销售模式的调整上看，这跟IBM很类似。孙丕恕坦承，确实曾经从IBM那里汲取营养，并且曾经请IBM的人来讲课，“我们很想达到像IBM那样‘协同销售’的效果，对客户来说，只要找到一个浪潮的人，就找到了浪潮的全部，这是我们想达到一个主要目的。”

　　但浪潮毕竟不是IBM。从2001年就开始酝酿“一张面孔”的浪潮集团，能够顺利完成调整吗？

　　链接一：

　　浪潮集团历次调整：

　　1989年 浪潮集团成立

　　1993年 浪潮股份成立

　　2000年 浪潮信息和齐鲁软件上市

　　2001年 浪潮集团改制完成

　　2001年 浪潮集团北京公司成立，至此，浪潮集团多个子公司局面初步形成

　　2004年 实现员工在集团入股

　　2004年 浪潮国际在香港上市

　　2005年 浪潮实现“软硬一体化”