Sun中国工程研究院院长宫力：遥看郭士纳

　　Sun中国工程研究院院长宫力是一个时出妙语的人。一次在清华大学计算机系学生节晚会上，他作为第一届清华学生节的主办负责人被邀请回系里，站在舞台上他就说：“我看过《清华夜话》DV里说男人有三种(中关村男人、三里屯男人和建国门男人)，我现在就住建国门, 也算是‘建国门男人’。”台下顿时笑声、起哄一片。还有一次他对媒体总是反复问一些老问题颇有微词，谈到假如记者发现老总今天与往日不同的戴了一条新色系的领带，那么应该想到老总可能有什么心情转折，这样会发现一些新的提问角度。

　　今天，宫力希望谈一谈自己推崇的一本书《谁说大象不能跳舞》。虽是“老”书，于他是解决新问题的借鉴；于旁人，是从新角度提点出来的一些细节和经验

　　《谁说大象不能跳舞》这本书刚出版时我并没有看，因为CEO写书自吹自擂的比较多，而且大多找人代笔。一次在机场看到这本书的平装版，翻了一下前言，郭士纳说这本书是自己写的，而且自己也不是写书的人，以后不会再写什么书。这样忙、又不喜欢写东西的人亲自去写一本书，我想他一定有东西想讲。读了几页，发现这个人的文笔很好，读书像在跟他谈话一样，就买了下来。再往后翻，发现里面一些事情跟Sun很相似，我决定这本书一定要看。我读得很快。像这样的有英文原著的书, 我一定读原文。中文翻译本常常错误百出。

　　看这本书，正面来说，这么大的一个失败能在郭士纳的手上转过来，就说明相似的境遇还是有希望扭转的；反过来说，他转的时候所需要的东西是非常可观的，需要相当大的毅力和决心，要抛开很多个人顾虑。改革一定存在阻力，既得利益者一定会反对。读完这本书你会发现既得利益者的势力是非常大的，有时候让人很沮丧。我们也在Sun推行改革项目，也有很大的阻力，最后发现得有耐心。

　　以前中国人讲究做思想工作。在美国企业很多事情也要有管理艺术才能做成。一个好的想法，别人不一定就和你有共识，因为各种原因出来反对。郭士纳在书中谈了他怎样让IBM的人跟着他的想法走。

　　参考IBM经验

　　我问过Sun的一些高层，他们还没有看这本书，可能有抵触情绪吧。我想他们看看还是有好处的。一是这本书写得比较真，可信度比较高。当然有些是IBM特有的怪事。最逗的官僚主义例子是人事部的最高领导，他有一本手册叫做《如何做我的助理》。他喜欢吃某个牌子的巧克力，就让助理随时准备一片放到他的桌子上，另外一片备用的放在助理那里；助理必须每隔一段时间到领导那里检查一下巧克力，如果没有了就把备用的拿过来，再买一片作为备用。类似的“准则”写成了一本厚厚的手册。郭士纳去了不久就把此人换掉了。当然这是一个很极端的例子。

　　二是郭士纳谈到的一些问题，是大型的、成功的公司会遇到的，对Sun有价值。比如总部和海外公司的联系问题。IBM当时从上到下不太能贯彻方针政策，各自为政。相似的问题也会在Sun发生。我的兴趣在于郭士纳如何去处理。我以前在Sun总部的时候不是很能体会这些事情，因为机构庞大，个人分工很细，很多事情反而看不到。到Sun(中国)后，这里机构相对于总部要小很多，但麻雀虽小五脏俱全，看到的东西就很多。Sun这几年一直在改革，也有很多人在想，改革的速度能不能加快，力度能不能更大一些，这些都可以和IBM当时的情况进行比照。为什么有些事情他们敢做，我们就不敢做。

　　还有一点印象比较深。郭士纳到IBM的第一天，写了一张纸条，认为主要的问题就是这么三五项。在他离开IBM做回顾时，发现存在的问题也确实就是那三五项。他真的是很有预见性。

　　两种管理者的差异

　　作为非常成功的CEO，为什么当时IBM那个“烂摊子”可以说服郭士纳加入，这对一个人的职业生涯很有启发性，可以参照。

　　(商业或技术出身的两种管理者)差异体现在两个方面，一是自己的背景产生的差异，二是别人如何给你定位。郭士纳不是学计算机出身的，他会从商业的角度去考虑事情。好处是他可以抽象地看问题，而不是被具体的技术缠住；缺点是很多事情他不懂，需要别人来做顾问。我不在郭士纳那个位置上，但我的习惯有时候正好和他相反，考虑事情不太自觉地就把业务问题和技术问题关联到一块儿。

　　更重要的是外界的人怎样定位你。郭士纳是纯管理人员，不懂技术，所以很多IBM人笑话他chip(薯片)和chip(芯片)不分，因为他原来做食品行业。但正因为如此, 很多人会相信他做的决定一定是出于商业考虑的。反过来如果你是搞技术出身的，当你做出决定时，别人会怀疑你到底懂不懂商业。

　　搞技术的人有一个问题，就是对技术选择存在一定惯性，很少有人放弃三年前做的东西，或者完全朝反的方向去做，只会越做越深。而商业就是一个钱的问题，钱的问题没有技术偏好。

　　现在我做管理，算是我的特长；做技术也是我的特长。要是让我重做选择，我肯定会选做管理。

　　关于郭士纳退出IBM

　　我非常理解郭士纳做出的选择。他去IBM的时候，是要把IBM从困境中扭转过来，这是一个有限任务，他并不是要一辈子去掌管这个企业。郭士纳不喜欢出风头，以前做事也是低姿态。有些人在一个大公司做到头，并不是因为想去做这件事，而是因为过程中的荣耀和光彩。郭士纳的重心不在这些，所以对他来说进和退比较容易。

　　IBM转型成功了，郭士纳退出了，这是一个满合乎逻辑的结论。这件事成功之后，也不太容易有另一件事的意义超过它，即使把IBM的业绩再乘以二，对他来说意义也不大。有判断的人知道什么时候退场。郭士纳去IBM是有价值的，做完之后就撤了，日子过得就比较好。我如果感到一个地方没有发挥的余地，我也会走。

　　Sun和IBM的企业文化

　　IBM和Sun有很多相像的地方，当然也有很多不一样。IBM毕竟是一个老公司，有很多传统是新公司没有的，有的好，有的不好。譬如在IBM必须白衬衣加西服打领带，给人的印象是这个公司太陈旧了，不太有活力；而Sun的CEO到哪儿都穿着牛仔裤—虽然穿着不一定反映实际情况。IBM有时也很官僚，一个人事变动通知写得跟八股文似的，看着非常可笑。

　　一俊遮百丑—Sun效益非常好的时候，很多其他事情就被忽略了。一是没时间想；二是既然公司景气，那么理所当然认为做的事情是对的。一旦景气不好的时候，就反省出很多东西，进行了很多内部的改革。虽然Sun比IBM年轻，但也有20多年的历史，在世界500强的队伍里呆了很多年，公司分布在100多个国家，有好几万员工。虽然Sun所处的发展阶段与IBM不一样, 我们毕竟越来越像一个“大公司”了，希望会避免犯IBM那样的错误。 (宋妍整理）