联想柳传志：幸运的他们八年改制终于成功了

　　见习记者 刘巍 北京报道

　　当众多国内同类高校企业还在为盈利苦苦挣扎之际，联想已冲在业界前列；当同样出身的老总还全靠那点退休金过日子之时，柳传志已在享受着手中大把股票带来的分红。

　　联想人能有今天，很大程度上归功于股份制改造的成功。这是令柳传志引以为傲的三 件大事之一。

　　充分享受“三权”

　　联想从创办之初就有具备了民营企业的特点。

　　1984年11月，中国科学院计算所(简称计算所)在海淀区注册成立了一家公司——中科院计算所新技术发展公司。11名从计算所过来的员工、20万元所里的拨款和两间平房，构成了他们的全部家当，这就是今天的联想集团的前身。

　　当时计算所给予新技术发展公司的财力物力支持虽然非常有限，但是却给了联想最重要的三项自主权利：一是人事权，要选什么人，公司自己定，计算所不往里面塞人；二是财务支配权，公司的收入，只要把国家的税给交了，其他的财务支配由公司自己负责；三是经营自主权，这三项权利(简称三权)类似于当时民营企业的“四自”，即“自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏”。

　　回忆起当初，柳依然是感激在心的，“我们的婆婆——科学院计算所的领导非常开明，当时的老所长孙茂成承诺，20万元由新技术发展公司自己支配，‘三权’计算所绝不干涉。”

　　正是这三项权利彻底下放，柳传志才有了长袖善舞的空间。

　　1992年，香港联想在联交所顺利上市，联想的发展一帆风顺。然而，上市仅一年，联想就遇到了发展瓶颈，有史以来第一次没有完成年度销售计划。联想走了麦城，柳传志也急得病倒了。病床上的柳传志突然明白，联想要继续发展，仅有“三权”已经不够了。

　　尝试旁门左道

　　在柳传志看来，企业在由小到大的发展过程中要冒无数风险，如果企业做大以后，其丰硕成果与创始人毫无关系，任何人都不会冒这种风险，承受这种压力。

　　其实，在遇到1993年的瓶颈之前，柳就已经发现了这个问题，在联想发展颇为顺利的时候，柳传志也曾经亲身感受到了风险的可怕。

　　1987年，联想第一次实行承包制。当时的销售经理和整个销售部门工作得都很出色，到年底超额完成了任务，按照最初的承诺，仅销售经理一个人就要拿6000元人民币奖金。这在当时并不是一个小数目，毕竟总经理一个月的工资才100多元。这本没什么，但问题的麻烦在当时国家还征收奖金税，当奖金超过三个月的工资后要交300%的税金。

　　这一问题难住了柳传志，他当即就和副总们一起开会研究怎么办。当时面临着三条路：第一条，坚决兑现当初的承诺，发放奖金，也严格交税。这样做的结果是企业的现金流要承受较大的压力，甚至会把企业交垮。第二条，不马上兑现承诺，改成以后每年陆续发放，这会使员工对公司失去信任。第三条，采取偷税的办法，用支票换现金，把奖金发了，但不记帐。

　　柳传志不可能让自己一手带大的企业被交税拖垮，但也不能失信员工，毕竟以后企业的发展还得靠员工。他最后铤而走险选了第三条路。结果，第二年少交税的事情被查出来了，联想被罚9万多元，柳传志本人也受到了警告。

　　旁门左道被堵死了，面对1993年的业务困境，联想不得不进行改革。

　　股权之变

　　高科技企业“只给管理层和员工经营权，不给股份是不行的。IBM、微软、英特尔、思科等很多国际著名高科技企业的发展实践已经说明了这个问题。”柳传志在联想进行股份制改革的报告上说。

　　幸运的是，中科院在联想改制问题上依旧表现得极其开明。经过一年多磋商，中科院同意对联想股权进行重新划分，确定中科院占20%，计算所占45%，联想自身占其余35%的股权比例。但依照当时的政策，联想属于国有资产，股权属于国资局，中科院是无权划分的。于是一个变通的办法被制定出来，即股东给员工奖励35%的分红权，也就是说每年分配利润的35%是奖励给创业者和骨干员工的。

　　随后，柳传志与其他管理层商讨35%股份的具体分配方案，最终确定：15名创业初期的骨干员工获得其中的35%，约160名于1988年6月1日以前加入的核心员工获得其中的20%，现在和未来的骨干员工将获得其余的45%。尽管持股方案被制定出来，但当时并没有立即按照股份把分红发放到个人手中。

　　“今天看来，我们做了一件非常重要而又聪明的事。因为当时大家分的是一张‘空饼’，谁也不知道将来会有多大的利润可以分配，所以讨论分配原则的时候就容易通过，大家不会太计较。如果是在今天，已经形成了一张很大的饼了，再来讨论方案就会困难一百倍了。”回忆当初，柳不无得意。

　　转眼到了2001年，财政部下文件由科技部牵头处理联想改制事宜。科技部最终决定，将审计后的联想股权定价再打七折，由联想人自己拿钱买。由于1993年以后的分红，虽然划到了个人名下，但并没有把钱分给个人，于是该笔积蓄正好用以购买了股份。

　　至此，历经8年，柳传志的精心策划、中科院的开明支持，以及所有员工的配合，终于成就了联想的改制，实现了员工持股计划，成为高校产业中最为成功的一例。

　　无疑，联想的改制就激励机制这方面而言是成功的。联想控股公关外联部桂琳认为：“由于持有一定股份，老员工即使退休也能享有分红，这就使得他们在遇到更好的接班人时，能主动让位。因为接班人做得更好，公司利润高，他们的分红也多啊。这就更有利这种新老员工的交替，有利于公司发展。”

　　这或许也是柳传志梦寐以求的目标。