浪潮整合“风暴”收官 三大谜团终水落石出

　　作者： 红雨

　　【eNews消息】一项进行中的整改方案尚未披露，而坊间已有多路版本流布，且唯恐不标新、不立异、不惊世骇俗，IT界真能有这样的事。秘密进行多时、最近才曝光的浪潮整合传言即是一例。因为这些来自坊间的传言大多未经证实，而仅止于猜测，于是不免想当然的成分居多，而真相却反而隐晦起来。

　　笔者第一时间证实，浪潮此番市场营销体系的整合计划已大体出台且在执行中，虽仍有部分细节尚未敲定，部分遗留问题尚有待落地，但在叠床架屋的系统性路线图绘制完毕后，整个新浪潮的整合蓝图已浮出水面。从已有资料来看，该蓝图的核心在于市场营销体系的资源整合，并未涉及产业结构调整，而坊间流传的各路版本，与此皆有抵牾。

　　三大谜团

　　在传布于各大网媒的小道消息中，有一种猜测认为，在整合后，浪潮北京分公司将可能消失，原管理层何去何从也是个问题，部分员工则可能被裁掉,现正在原地待命。实际情况是，这次整合计划仅涉及各分公司的市场部门，各职能部门并不在此次调整的范围之内，因此所谓“待命”一说，并不是事实。而市场部门的员工也决不会被裁掉，因为一旦设立新的以客户为核心的市场营销体系，目前的人手不是多了，而是少了。

　　至于原管理层的权力，更不会被稀释，因为浪潮集团所以提出整合，是此前公司高层反复沟通和商榷的结果。按照浪潮的内部管理结构，如此大事，若无身兼各分公司负责人、同时也是经理办公会核心成员的各路诸侯的认同，整个是不可想象的。这次整合动作之快，来得之突然，都远远超出人们的想象，但至眼下也还没有实质性的激变、核心人员的出走，恰恰说明，孙丕恕的整合得到了各路诸侯的支持。整个过程中，孙丕恕的强力推动能力一览无余。

　　实际上，此次整合中浪潮北京公司的地位并无变动，不管北京地区的市场营销体系是建立在原先浪潮北京的基础上，还是另起炉灶成立一个新的区域性营销平台。原因是，浪潮北京并非一般意义上的区域性公司，而是浪潮服务器最重要的前店，今后其在浪潮系中的地位只会强化而不会弱化。新体系的建立会更有利于服务器进入重点行业的信息化应用领域，同样对于浪潮系的浪潮软件、浪潮通软的产业显然会得益于整合。当然，也不排除未来将浪潮北京整合为新的营销中心、并将浪潮通软和浪潮软件等业务模块打包进来的可能。那时，浪潮北京公司的名称或许会变，但原班人马则不可能变。

　　还有一种猜测认为，此项整合后，包括北京在内的浪潮全线产业将向济南总部相对集中，逐步在济南形成研发、制造和模具中心，从而使北京分公司成为空壳。其实济南过去是、现在也仍然是浪潮的研发中心和总部。在整合前后，济南作为集团总部的地位丝毫未变。在今年年初，一直与浪潮北京和浪潮软件分开办公的浪潮通软公司还搬入了浪潮在北京的大本营，使浪潮的北京业务实现了办公地点的统一。既如此，何来“回迁济南”或“集中战略”一说？

　　再有，有舆论认为，随着组织架构的调整，浪潮系各个分公司将因部门利益和个人利益的错位而引发利益纠葛或利益摩擦。其实不然。部门调整固然会一定程度上导致利益错位，但只要原班人马不出局，部门之间的转移并非坏事，何况升级为新的营销平台后，职位设置和晋级的空间只多不少，利益空间亦是有增无减，何以就必会起利益摩擦而不是相反？

　　说到底，即便有利益的错位，因而使得局部利益与暂时利益、部门利益和个人利益受损，但相比于更长远的全局利益这个大道理，这些毕竟只是小道理，是应该而且也可以牺牲的。改革而要求没有一丝代价，世上还没有这样的便宜事。

　　新浪潮猜想

　　回顾浪潮的20年编年史，其发展的脉络是有迹可循的。大体来说，可以分为这样三个时期：

　　从1983年到1990年，这是浪潮转型进入IT业之始，这期间，浪潮整合各种资源，在PC等业务领域渐渐站住了脚，成为一家知名的IT企业；

　　到1991年，由于国外厂商的大举进入以及国内PC厂商联想、方正等的崛起，浪潮小心翼翼地避开了PC这一竞争惨烈的战场，而开始单兵深入服务器、应用软件等产业，以积蓄能量，求得生存。这一时期，浪潮选择了一条分公司模式，多个核算单位各自为战，独立核算，互不协同，由于形不成合力，无形中降低了公司的核心能力；

　　从1997年迄今，浪潮开始尝试二次创业，浪潮集团领军人孙丕恕并提出由产品供应商向方案供应商转型的口号，公司业务由此走上轨道。这期间，诸如1998年成立股份公司，引入外部股东，2000年股份公司上市，2001年浪潮软件借壳“泰山旅游”上市，2004年浪潮国际上市，皆为决定性大事。而2001年提出随后又逐步完善的“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大战略，也于是成为整个浪潮系未来整改计划的一条红线。

　　有此前三年的叠床架屋的准备，2004年底到2005年初的整合计划就不那么突兀了。按照浪潮的新整合计划，在各区域市场建立大区、区和分区三级市场体系后，由于每个大区又按照产品、行业和区域三维协同的体系架构重新予以了梳理，以往各分公司在销售、技术研发、产品供应等方面那种分而治之的局面就此成为了历史，而一个大一统的新浪潮的最初轮廓，也由此浮现。

　　在这个重新梳理过的新浪潮中，既有的服务器、ERP、数字媒体、电子政务、金融业务、电信业务、网络安全、软件外包等林林种种的业务模块不再单兵作战，互不协同，而是彼此连为一体，以一个面向行业的一体化的解决方案出现。浪潮是国内唯一在软件和硬件领域都有很强实力的企业，如何通过资源整合，更大限度地发挥这种软硬综合的优势，是孙丕恕近年来接受媒体采访时多次谈及的问题。此前，浪潮服务器国产品牌市占率已连续8年蝉联第一，ERP则保有前三甲的地位；烟草、税控、军品在行业内也已取得一定位置。但因为未能实现产品规划、市场营销、方案提供的统一，软硬件之间的藩篱始终存在，难以逾越。同时面向客户端的分割，带来的资源浪费、市场机会丢失，难以实现孙丕恕做大做强产业的愿望。孙丕恕所以不遗余力上马一体化整改方案，实在有其不得不然的苦衷。

　　但新整合方案也并非没有代价，其中关键的一个要素就是执行的好坏及到位与否。凡此，都关及新浪潮能否在2005年实现100亿元营业额，乃至最终成为中国IBM的愿景。