2004年中国企业的国际化进程：速成

　　在这轮靠并购重新划分全球产业链的浪潮中，一些领先企业已经认识到，如果不积极参与，就等于放弃了这次全球分工的机会。　　

　　12月8日，联想宣布收购IBM 全球PC业务，外界普遍认为风险太大，联想控股总裁柳传志说，风险肯定有，但必须冒，“联想PC已经占到国内PC市场27%的份额，如果继续做大，投资人一定会

　　要求利润继续增长，不做大的话联想又会不断萎缩，怎么办？”

　　这样的表态似曾相识。在听到外界关于TCL并购汤姆逊风险太大的评论时，李东生解释说，“最终让我下定决心的只有一点——国际化的机会不是随时都有的，机会稍纵即逝，根本不会等你。”

　　联想和TCL的国际化道路为什么要“一步到位”？难道没有更好的方法吗？　　

　　时不我待

　　2004年，已经连续9年占据中国市场头把交椅的联想，第一次出现了市场份额下滑的趋势。根据IDC的数据，2003年，联想在国内PC市场占有率从30.7%下滑到28%左右。而今年第一季度，联想的市场份额更是跌至24%。

　　是什么原因，导致联想市场份额的下滑？答案是戴尔等跨国对手的冲击。

　　6年前，戴尔把中国客户中心定址厦门的时候，引发一片惊呼，媒体纷纷说“恐怖戴尔来了！”。6年中，戴尔电脑在中国的市场份额从2000年的不足1%上升到目前的7.53%，2004年第2季度，戴尔服务器出货量已在中国市场排名第一，市场份额占22.4%。这些年来，戴尔在美国、日本、加拿大等市场的占有率均持续上升。但在中国市场的上升速度远远高于任何一个市场。

　　“恐怖戴尔”不仅对本土厂商造成冲击，连惠普这样的跨国公司也未能忽视。一向宣称“高质高价”的惠普电脑，也被迫跳水，甚至也推出3999元的电脑。从强调“高端品牌”到毫不留情的加入价格战泥潭，这进一步恶化了本土厂商的生存环境。

　　实际上，即使在海外市场已经略有小成的华为公司，也在2004年遇到了新的烦恼。华为在全球最大的对手不仅在国际市场继续对华为围追堵截，此外，受与思科诉讼案的影响，华为不能直接进入美国市场。而且，即使在国内市场，思科也穷追不舍，一方面，思科积极改变以往对渠道和集成商一直保持的强势态度，加强对渠道的管理和培训，也出让了更多利润。一家网络集成商介绍，在2002年下半年，如果接一个200多万的华为的单子，比接一个思科300万的单子的利润要高出不少，但现在，这样的单子利润已经相差无几了。此外，思科还积极培育未来市场和人才争夺，其跟教育部合作的网络技术学院已经遍地开花。

　　在跨国企业把全球竞争带到了中国市场之后，中国企业的日子越来越艰难。对于华为来说，国际化的步伐需要更加彻底，而对于联想而言，以往“撒层土、夯实；再撒一层土，在夯实”的思维已经不足以应付对手们的咄咄逼人的，国际化到了非上不可的时候。　　

　　“一步”到位？

　　“ TCL的大部分人都是国内市场打拼出来的，” TCL总裁李东生这样描述TCL国际化面临的困难，“在国际市场的操作上，无论是对当地市场的熟悉还是有关法律法规方面的运作，我们在这方面还有很大差距。”

　　这样的实际问题，几乎是所有要实现国际化的中国企业都要面对的。在听说公司要收购IBM的传闻后，联想一名员工失声大笑，“公司要找一个英语说的利落的人都难，还收购IBM？”

　　收购IBM，恰恰解决的就是这样的问题。“仅ThinkPAD这个品牌，我们估算要是联想自己做的话，就是砸进去10个亿恐怕都难做出来。”柳传志说。

　　联想要国际化，缺的东西太多了。没有品牌、没有市场、没有技术、没有营销机构、没有国际化管理人才、没有经验。要解决这些问题，对于急切要在短期内实现国际化的联想来说，除了并购，似乎无路可走。

　　李东生就曾经为找不到精通多国会计准则和几门外语的综合性人才而苦恼，这甚至成为妨碍国际化业务开展的绊脚石。跟汤姆逊、以及阿尔卡特的合资，则可以解决TCL最根本的缺乏国际市场的问题。两个外国品牌跟TCL在区域市场上有非常强的互补性：汤姆逊的优势在北美和欧洲，阿尔卡特的优势在中国及新兴市场；TCL的生产基地在中国和亚洲，汤姆逊和阿尔卡特的的生产基地则在欧洲和北美，TCL和他们甚至在技术上都可以互补。

　　TCL通过国际兼并、合资运作，使其迅速在远离国内主战场的地方找到了同盟军。这比TCL自己埋头苦干国际化要简捷了好多倍，更重要的是可以绕过很多难以避免的国际化“陷阱”。

　　华为公司国际化也变换了路径，由“单枪匹马”到结交国际同盟，和tcl类似，通过“远交近攻”战略，进攻对手。

　　在对外合作方面，华为体系是以华为科技的身份在国际上广泛寻求盟友，产品涉及到华为和华为3Com的全线产品。它所采取的策略是OEM的方式，华为只提供华为和华为3Com产品，而国际合作伙伴则自主设计方案来进行销售。

　　在没有遭遇“思科诉讼”前，这种方式是不被华为认可的。现在通过结盟的方式，做华为的盟友可以得到远远高于只做单纯的代理和系统集成商的利润，这使得西门子，NEC等先后与其结盟。披着西门子的外衣，华为的产品肆无忌惮的突进美国市场，获得了更大的市场空间。

　　无论从哪个方面看，并购都成为急欲速成国际化的中国企业的最佳路径。“并购当然有风险，但这总比在家里等死要强很多。”柳传志说。

　　在全球市场一体化的背景下，并购早已经没有了地区的范畴，尤其是这轮在这轮靠并购重新划分全球产业链的浪潮中，如果我们不参与，就等于放弃了这次全球分工的机会。

　　中国企业的海外并购仅仅是开始，还缺乏经验。而且，不可避免的是，先行者失败的可能性更大，但并购本身就是一种“赌博”，不参与者就不能获得“出牌”的机会。这对一个要成为世界级的企业来说，是必须经历的历练和风险。