海尔流程再造真相调查

http://www.sina.com.cn 2005年01月04日 14:24 信息时报

　　特约通讯员　罗清启

　　关于“海尔流程再造”的讨论一直是业界关注的焦点，海尔管理有何启示？就这样问题，本报专门请了著名咨询研究专家罗清启先生撰文分析。如果对全球的跨国公司进行分类的话，跨国公司可以分为两类：一类是产品短缺时代成长起来的老跨国公司；一类是产品过剩时代成长起来的新跨国公司。第二次世界大战后，全球市场格局以20世纪90年代中期为

分界线，大体可以分为两个阶段，前者是产品短缺时代，后者则属于全球产品过剩时代。到目前为止，全球绝大部分跨国公司都是成长在前一阶段，而在20世纪90年代中期后成长起来的跨国企业则寥寥无几，海尔恰巧是这种产品过剩时代成长起来的跨国企业。

　　第二种跨国公司的成长

　　海尔作为一个在新的市场格局中迅速成长起来的跨国企业，这就是美国哈佛等著名商学院以及日本、美国等跨国公司对海尔发展模式表示出浓厚兴趣的主要原因。在产品短缺时代，企业最关心的事情是能否扩大制造规模，而现在的市场则需要关注三点：感知需求必须准确；第二，感知并满足需求的速度必须快速；第三就是要保持持续不断的创新。

　　全球管理研究机构与跨国企业对海尔感兴趣的不是海尔速度，而是如何能达到这种速度。笔者认为，海尔之所以能在新的市场格局中“飞”起来的秘诀有四点：彻底的拜用户主义、流程再造、SBU化的市场链与速度竞争。海尔彻底的拜用户主义既是文化认知，又是组织行为认知，表明组织的轴心是在用户需求上，而不是在伪需求(仓库)上。以用户为中心的愿望是最简单的，也是最难付诸行动的。海尔速度实际上是组织效率的结果，而不是组织想象中的意愿。怎样把需求问题渗透到组织中，并让组织以超高的速度飞起来，海尔采用了自己独创的解决方案：系统范畴的流程再造。流程再造后SBU化的市场链与组织内单位的链接，让海尔落实了全球市场产品过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形。

　　“第四种流程再造”

　　海尔的流程之所以具有世界意义，原因是它用拜用户主义的文化理念，消除了流程再造组织手术的观念障碍，而在流程再造的组织手术上，海尔更是独一无二。海尔的流程再造从四个方向同时展开：集团内不同业务单元的公用职能的合并；每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场；第三个方向是向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增殖业务单元与自己一起设定在为终端用户服务的链条上；第四个方向是面向下游流通的重新流程粘合。

　　这种全新的流程再造，不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化了企业内部流程与整个和海尔对接的产业链条的流程。

　　它在消除仓库困扰的同时，还消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与海尔之间建立了一个敏感感受需求并能无障碍、高质量满足需求的组织链，这对全球正处在流程再造不同阶段的企业来说是个崭新的启示：任何成功的流程再造必须在产业链条与企业内部同时展开。正是因为模式独特，海尔的流程再造在管理学界被称为“第四种流程再造”模式。

　　海尔市场链改革

　　世界著名企业战略家波特的价值链主要解决的管理课题是企业怎样在一个产业中优化自己所在的价值链条，从而强化自己在行业中的竞争优势。企业对自己目前所在的行业价值链条应有清醒的认识，但是，怎样推动这一价值链条的优化，关键的问题是给企业正确的拉动力量。海尔的“市场链”把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在组织的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。

　　海尔的价值链条解决的就是组织再造后的组织动力问题。组织动力的真正来源不是组织所受到的被动推动的力量，而是整个组织对市场的主动感应，海尔的市场链条实际上是把组织的每个节点都公司化了，也就是经营化了(SBU)。与跨国企业流程再造不同的是，海尔不仅调整了组织的流程，删减了组织重叠，更重要的是为这个改造后的组织提供新的动力，这就是海尔流程再造成功的本质原因。海尔的市场链将成为21世纪企业组织第二次再造后的经典手术，没有这种组织细胞经营化的保证，全球留下的将是一些因为再造后而更加混乱、更加困顿的所谓的新企业。