中国数字电视行业：新增长路线

　　中国彩电企业苦战10年的历程实际上也是前进的道路越走越窄的历程。规模制造的最痛快之处在于利用自身最大的资源优势迅速成长壮大，但却并没有保证中国彩电企业能够持续的取得成功。当产业转换时机来到，中国企业似乎又要难免沦为苦力的危险。

　　2004年，反倾销诉讼的失败在很大程度上是彻底的否定了过去彩电企业规模制造、价格大战的增长路线，同时也点醒了这些迷途者。厦华应该为自己最初在数字电视方面的技术 投入而感到庆幸，虽然在这当中，厦华也曾经放弃了潜力巨大的手机业务。但是，对于一家志在彩电行业取得领先的企业来说，数字电视的机会已经够了。而对于过去的彩电大王长虹来说，则不免要在战略的调整当中费上一番工夫，经历一段艰辛。

　　另类厦华

　　8年前厦华从价格战中抽身出来，投入数字电视的研发，到今天终有所成。但是，几年持续的研发投入也让这家公司长期贫血，能否依靠数字电视一举奠定其地位尚未可知

　　本刊记者｜明叔亮

　　厦华电子2004年的半年报显示，其数字液晶、等离子等高端彩电的销售收入已经占到总体销售收入的61%，在总体的出口销售中也已经超过50%。这样的比例在唯规模是举的国内彩电企业中显得相当另类。

　　2004年5月，美国相关部门对中国彩电企业的反倾销诉讼最终裁定倾销成立，长虹等企业被20%以上的税率挡在了美国市场以外，而厦华5.22%的税率一度被指为中国彩电企业中的“内鬼”。但是，认真分析厦华几年的战略就可以知道，这样特有的出于中国彩电企业的经营路线，厦华已经苦心等待了8年之久。

　　厦华从1996年开始研发数字电视，8年当中，长虹、TCL等企业风起云涌地在彩电市场上称王称霸，而厦华却在不声不响中弃大部队轨迹而去，埋头数字电视技术研发。

　　赌命数字电视

　　“2000年厦华曾一度拥有五大产业，但现在只剩下数字电视这一块了，”厦华品牌部孙光荣介绍。“手机、显示器、电脑等一个个没有做大的产业都被厦华逐渐剥离出去。厦华公司在进行产业结构调整规划时，就已明确将数字电视作为整个发展战略的核心。”

　　厦华当初的手机资源让很多人羡慕：最早一批拿到手机生产牌照，同广州七所合作搞研发，设计出了拥有自主知识产权的华夏一号手机。即使是现在的国内手机企业中，仍旧有一大批企业需要靠贴牌生产，当时厦华手机的研发能力可想而知。

　　1998年厦华和长虹协商，双方联手广州通信研究所，投资2亿元成立通信合资公司。据报道称，当时的合作方中有四川长虹，但是到1999年，长虹退出了手机项目，厦华只好独力支撑，厦华和广州通信研究所共同注册了厦华移 动通信设备有限公司，注册资本2亿元，厦华出资1.84亿元，占92%股份，广州通信研究所以技术出资占8%股份。但这之后，厦华手机的市场表现并不出色，一年四、五十万部的销售量难以形成产业规模。

　　“在那个只要能将手机摆上柜台，就能赚来大把现钱的年月里，技术资源方面出色的厦华手机却怎么也上不去，”直到今天仍旧有许多业内人士对此颇为不解。

　　“不能捧着两个金饭碗饿死，”孙光荣解释道。“当时，厦华手上有两个不错的项目，一个是手机，一个是数字电视。但是，厦华自身资金条件有限，要想同时发展两个项目有些困难。厦华判断数字电视将来的机会可能要更大一些，因此放弃手机全力支持数字电视方面的研发。”

　　2002年2月7日，联想和厦华电子成立合资公司，共出资1.5亿元。联想占有60%股份，厦华占有40%股份。联想手机面世后，厦华品牌逐步淡出。当年6月19日，联想付出6150万元现金，其中2400万元用于购买厦华电子持有的合资公司16%的股权，3750万元用作合资公司的日常流动资金。至此，厦华电子在合资公司的股权由40%降至19.2%。

　　当2004年年初进退两难的杨元庆把从厦华手中买得的手机资产看作翻身的重要砝码，并称其为联想业绩的新希望所在时，厦华却已经将宝完全赌在了数字电视方面。

　　在手机业务之外，厦华还曾与韩国一家公司合资组成电脑公司，其目的也在于利用电脑销售所得利润支撑当时刚起步的手机、数字电视的研发，但是由于有韩国金融风暴的影响，电脑业务出现亏损，厦华逐步将计算机公司瘦身成计算机厂，并与马来西亚的AKN集团合资。厦华的显示器项目是同中国台湾的公司合资的，欲为联想等国内外PC企业代工显示器，其初衷也是为了支持手机、数字电视的发展，后来逐步演变为数字平板电视的生产线。

　　“同样的思路、同样的资源、同样的手法，在1994年、1995年两年的彩电大战，厦华看不到希望。”厦华电子董事长郭则理回忆道。1995年，厦华一批从国外回来的工程师向厦华高层反应，国外数字电视技术发展得很迅速，厦华高层在经过考察之后，决定将公司所有的优势资源发展数字高清电视。

　　不当搬运工

　　1996年，国家科委的数字电视项目出台之时，很多大企业对该项目并不感兴趣。厦华是中国HDTV分课题研发招标中惟一的企业，并与天津大学、中科院电子研究所共同中标了HDTV信源解码项目。1998年9月8日至9月13日，国家HDTV项目组在北京进行了中国HDTV节目试播，厦华参与研制的工程样机接受了5天的考验。2001年4月，厦华数字电视生产线上马，当月23日，商品样机即已摆在商场的柜台上。

　　当厦华的数字高清晰度电视上市十几个月之后，国外某品牌才开始在中国推出HDTV电视。2002年10月，在上海的卖场里，厦华的工作人员发现该国际巨头的样机刚刚摆出来时，清晰度、对比度、透亮度还不及厦华的产品，而价格却是厦华产品的几倍。

　　对于数字电视这样的产品，郭则理非常清楚核心技术的意义。“厦华的产品都要一鸣惊人，绝不能落入俗套。”而当前最重要的一步是提高自己的研发深度。

　　孙光荣介绍，“从最初做数字电视到现在，在研发方面，厦华总共投入了约2亿元的资金。”

　　2003年，厦华与成都威斯达公司合作推出了首款国产高清视频显示芯片“炎黄一号”。厦华采用该芯片在降低了高清电视价格门槛的同时，也将主动权掌握在自己的手里。

　　在2004年11月，厦华与Pixelworks和世健正式成立三方联合实验室。厦华要求该实验室的研究成果的知识产权归厦华所有，而在同国际厂商的合作中提出如此要求的国内企业并不多。

　　由于在技术研发方面的长期投入，厦华在数字电视方面已经占得先机，然而，它并没有取得完全的胜势，原因是在长期的研发投入过程中，厦华可以依靠的资金支撑项目并不多。手机本来是一个可以提供大量利润来源的项目，但厦华却没有把握住。由于业绩不佳，厦华电子也一度带上了ST的帽子，直到2004年年初才摘帽。

　　长期的贫血直接影响到了厦华数字电视项目的进展，厦华电子2004年半年报指出，由于制造平板电视所需的资金比传统电视提高了好几倍，直接造成了厦华资金紧张。但是，随着最近一段时间国内、国际市场平板电视等高端产品市场的逐步启动，厦华的业绩有非常明显的上升。

　　而在中国彩电产业中，厦华非常另类的技术路径选择也具有了非常的意义，通过对产业切换时机的把握，选择关键的技术突破从而在国际竞争中立足，而不是单纯的通过制造成本来竞争。这一点在国内彩电企业普遍遭受反倾销挫折的时候显得尤其重要。

　　长虹技术战代替价格战

　　彩电大王长虹已经不讳谈自己体制方面的笨重，新帅赵勇有意要将长虹带往一个全新的方向，前提是他的技术革新路线能够为长虹带来比过去更大的成功

　　本刊记者｜明叔亮

　　2004年11月12日，长虹集团一下拿出500万的资金奖励科技创新项目。而这还只是新任董事长赵勇技术革新举措中的一步，在他的战略当中，长虹以数字电视为核心的信息家电产品的战略构思需要更广阔的技术支撑。

　　长虹连续14年占据全国彩电市场老大的地位，让长虹在彩电市场根基深厚，市场营销能力犹被业界看重。但是，最近一段时间以来，长虹却屡遭挫折。2004年5月美国裁定的反倾销诉讼中，长虹的税率是国内企业中最高的，长虹在事实上退出了美国市场。这样的局面也让赵勇反思长虹过去唯规模是举的经营思路。

　　在老帅倪润峰第二次主政长虹之时，他曾经带领长虹在市场上推出精显背投彩电这一秘密武器，也在一定程度上扭转了长虹过去几年的低迷状态。在倪润峰的决策之下，长虹从1998年开始动用手中的数千万元进行精显背投的自主研发，此后的几年里，包括搭建新的产品、配送、服务平台的费用在内，长虹为培育精显背投彩电市场共花去4亿多元。

　　这一举动不仅使它拥有了领先于国内其他家电厂商的技术优势，还使它可以凭借价格优势轻松抢占东芝、索尼长期霸占的市场份额。当初坚持没有向长虹转让背投技术的东芝公司高层山琦先生承认，“长虹已经成为我们在中国乃至世界市场最为有力的竞争对手之一。”

　　长虹的有关负责人介绍，2003 年，长虹在行业里率先推出的数字高清背投产品已覆盖了从38英寸至70英寸的全部规格，成为全球背投产品规格品种最齐全的品牌之一。根据中怡康市场研究中心的数据，长虹背投彩电在国内市场占有率为14.08%，位居第一。

　　而在数字电视机顶盒方面，长虹的布局相当早。2001年，长虹与北京歌华有线电视网络股份有限公司签署了战略合作协议，双方决定建立一种长期的合作伙伴关系，并选择彼此作为在数字机顶盒领域进行长期合作的首选对象。2003年9月，长虹曾经一口气向歌华交付了3万台数字机顶盒。

　　2004年6月，长虹同微软签署了战略合作协议，双方计划筹建家电-IT技术联合实验室，在流媒体电视解决方案、网络电视市场以及电视机顶盒与多媒体终端等领域全面合作，占领中国的多媒体终端市场。

　　这些资源都凸显出长虹在中国彩电业的特殊地位。但是，单一的产业结构、技术储备的不足也让长虹的发展略显疲态。赵勇上任不久之后便对长虹过去的产业结构下手。

　　赵勇认为，作为传统家电整机企业的长虹，可以向三方面进军：一是向关键部件和软件服务进军；二是向信息家电和IT方向发展；三是向系统技术方向发展。

　　2004年10月，长虹同朝华合资成立四川长虹朝华信息产品有限责任公司，进军IT产业。同时，长虹也加入到中国3C技术联盟“闪联”标准工作组。

　　“随着3C技术融合时代的到来，信息家电产品的市场前景十分广阔。长虹将在做好关键部件和软件服务开发能力的同时，围绕核心技术竞争能力、资源整合能力，以传统IT产业和传统家电两方面，双管齐下，强势进入信息家电领域，构建长虹新的产业格局。”赵勇谈到，“作为传统家电整机企业的长虹，在进军关键部件和软件服务，以及向信息家电和IT方向发展的同时，向系统技术方向发展迈进，实现从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商的重大升级。”

　　赵勇坦言虽然上述三方面发展都有压力，但长虹目前发展顺利。当前，长虹和朝华科技合作的IT公司，在一个多月内，已完成一亿多元的销售任务。在畅谈长虹的产业发展战略时，赵董事长认为，长虹应紧紧抓住信息家电发展大潮的机遇，逐步向关键部件、软件服务、信息家电、IT和系统技术方向深度发展。

　　海信开足马力

　　面对竞争激烈的家电市场，海信早早把赌注压在了数字电视等高端产品上

　　本刊记者｜陈亮

　　海信在世界上增长最快的数字电视市场上投入了双倍的赌注。原因很简单，中国市场上的家电产品的价格一年要下降10%~15%，家电制造商必须尽早开发出利润更高的产品。而数字电视正好是这样一种不可阻挡的潮流，中国国家广播电视总局近日再次明确了中国数字电视的进程，一旦大中城市的数字电视在2005年全面启动，这个市场每年将有近1300万台数字电视的需求，2008年后新购电视机将全部是数字电视，年销量将超过4000万台。

　　尽管海信冒着不小的风险，有分析家坚信数字电视发展步伐将会放慢，原因是从需求、技术、内容、管理上看，其产业链远未成熟。不过截止到目前，海信的投资获得了回报。在攻占了山东省100万台的数字机顶盒市场后，今年年初，海信同美国数字电视公司(USDTV)签署协议，从2004年开始，海信将向美国几百万个家庭每年特供40万台数字机顶盒。

　　阶段性胜利的取得要归功于海信当初的坚定。早在1998年，海信就开始关注等离子及液晶电视市场的发展，组建了以归国博士为团队的数字研究所，同时将收入的5%用于研发。这个决策的做出需要很大的勇气，因为在当时数字电视的前景尚不明朗。2000年，海信投资20亿元建成了以生产数字电视为核心的信息产业园，正式切入了这一行业。目前，海信信息产业园的10条数字电视生产线都开足了马力，准备迎接春节前的销售高峰。青岛海信电器股份有限公司总经理王士磊说：“今年海信数字电视销量肯定超过300万台。”

　　即使中国的数字电视发展碰壁，海信也可能会比其他的竞争对手表现更好。王士磊坚信，相比国内外的数字电视竞争对手，海信的产品蕴含了更高的技术含量。作为中国较早从事数字电视研发的企业，海信是国家数字电视标准接口组组长单位，2000年上海海信ASIC数字电视芯片设计中心成立，2001年设立了美国海信数字电视实验室，其自主研发的平板显示技术、智能化数字会聚技术、高清机芯标准平台开发这三项数字电视的核心技术都达到了国际领先厂商的水准。

　　“如果说去年是数字电视启蒙年，今年就是数字电视普及阶段的真正开始。对于中国彩电行业来说，这既是一个行业真正洗牌的关键年，又是彩电业发展的分水岭。今年成功了，企业就会进入一个全新的发展阶段；若失败了，今后的生存就会很艰难。”王士磊说。

　　手机行业：调整中的机会

　　中国手机制造企业在连续几年急行军式的增长之后，遭遇新的调整阶段。市场的大洗牌在考验这些企业生存能力的同时，也让中国企业清楚地看到自己在研发能力上的短板。而对行业气候变化最先感觉到的企业则在企业调整、技术研发能力的提升中看到了机会，TCL、波导、夏新等几家市场主体企业已经成为技术创业的先锋。突破技术瓶颈之后的中国企业将面临一马平川的坦途，这已经成为国内企业的共识。

　　过去几年狠赚所积攒下来的家底有可能支撑它们走过这一艰难的阶段，这个产业在经历变化的同时也在迅速的走向成熟，这也让中国企业在看清楚方向的同时，节省了许多的体力。它们有机会从最佳的时机用最经济的方式驾御最核心的增长能力。在2G技术方面，太大的革新似乎已经不会再有，中国企业也可以做一个幸福的追赶者。而在3G方面，中国公司几乎与跨国公司同时起步而丝毫不显劣势。

　　夏新技术反击

　　在手机市场迅速取得成功之后，在技术研发方面的突破有可能让夏新获得持续的成功

　　本刊记者｜陈钢

　　2004年11月，在百万像素手机市场开始大规模供货的同时，其产品价格也被定位在3000元以下，夏新电子总裁李晓忠用实际行动兑现自己年初时关于市场“反击”的诺言。

　　在过去的一段时间里，夏新因受制于自身技术能力跟不上导致产品推出速度跟不上，至使夏新的销售主力一直都是过去的几款旧机型，直接影响到了夏新的业绩。也正因为如此，夏新对产品研发愈加看重。这一次能够以非常快的速度跟进百万像素这一市场机会，在很大程度上也得益于之前一系列的研发投入。

　　夏新的研发气质

　　“企业同人一样具有不同的气质内涵，而夏新则格外注重培养自己的研发气质。”2004年4月，夏新上海研究院成立时，兼任夏新研究院院长的李晓忠做了这样的比喻。

　　“即使是相同量级的企业、环境相同的企业，所做的选择也是不一样的，有些企业可能觉得在研发方面投入太多的资金不合算，但我觉得这种选择就体现了企业的一种气质。夏新的企业规模并不大，但我们在研发方面，在同类企业中算是对研发比较偏好的。”

　　决定李晓忠技术偏好的不仅仅是因为他的技术出身，更是因为他亲眼见到夏新的曲折经历。缺少核心技术的夏新从录象机、VCD、DVD再到手机，辛苦之极，虽然每次转型都能取得一定的成功，但每次过程都相当危险。有了这样的经历，如何实现企业的持续成长一直是李晓忠苦心追求的一个目标。现在他把技术研发当作实现这一目标的最有效的途径。

　　夏新的高层多次强调，2004年会成为夏新的技术元年，而李晓忠甚至明确提出在经过了2003年一年的准备之后，现在的夏新已经有能力在手机市场上打一场技术反击战。在上海研究院成立之后，夏新在厦门、南京、上海三地的研发体系布局已经完成。

　　李晓忠认为：“无论是为了锻造夏新企业的核心竞争力和持续发展能力，还是为了充分体现和把控夏新产品的性格、理念和品牌精神；无论是出于对质量、成本、风险和效益的综合评估，还是出于夏新业已形成并不断强化的企业研发气质，夏新都会坚定不移地把自主研发放在企业发展的中心环节，过去如此，将来更是如此。夏新和其他中国企业的发展经验表明，自主研发是企业获得长期最大收益的唯一选择，也是中国从3C产品消费大国迈向3C产业技术强国的唯一选择。”

　　2003年，夏新开始有意识地培养自己的研发能力，而不是像一些国内同行那样从国外拿现成的产品，虽然这一度影响到了夏新手机的销售表现。即使是刚刚进入的笔记本行业，夏新也明确地坚持要两条腿走路，在找人代工的同时，逐渐培养自己的研发实力，虽然这会使市场推广的速度受到一定的影响，但夏新认为这是国内企业发展的必经之路，“夏新不做，别的企业同样会做。”

　　瞄准次核心技术

　　李晓忠曾经参观过朗讯，自言朗讯的研发水平之高令其不敢仰视，“出过好几位诺贝尔奖金获得者”，不服不行。但同时，他认为中国企业特别是消费类产品企业，并不需要同跨国公司在同一个技术层面比拼。

　　一家靠产品说话、直接跟最终用户打交道的消费品公司，这是夏新对自己的定位。李晓忠强调：“夏新有较强的技术研发实力和产品制造能力，是靠产品能力和市场能力双驱动的3C企业，夏新要走一条以产品为中心、靠产品说话的务实发展道路。”

　　李晓忠认为，产品才是厂商与用户沟通最有效、最直接的途径，所以夏新一直将主要精力放在打造产品的能力上，现在“产品能力”已经成为李晓忠最重要的自信来源。

　　这样的一种企业定位也反映在夏新的技术战略上，李晓忠并不刻意地追求所谓的核心技术，在他看来，产业链上下游“各吃各的饭”，而他并不需要现在就去做芯片、协议层软件的开发，他现在要做到的就是提高从核心技术厂商那里接棒的能力，将芯片、协议软件技术成功地应用到自己的产品当中。

　　夏新在技术研发方面的路线也非常现实，从工业设计、应用功能、系统整合这些次核心技术入手，首先确保产品能够具有精致的做工和时尚的外观，其次要在产品的应用功能层面有所创新和突破。掌握次核心技术仅仅是第一阶段，第二阶段就是要在此基础上，不断拓展自己的技术能力，逐渐逼近并掌握芯片设计、技术标准这些核心技术，在国际技术合作中掌握更多的主动权。

　　夏新一直强调“以弱博强”，就是要用好的核心技术，同时在此基础上重点发展产品的外观设计、功能应用等这些与消费者关系最为密切的“次核心技术”，从而更好地满足用户的应用需求。

　　2004年，夏新先后同爱立信、高通签署合作协议，夏新将利用这两家公司的软件平台等方面的技术合作开发2G以及3G的终端设备。同时，夏新也已同英特尔签署合作备忘录，双方将在移 动计算、无线通信、数字家庭等方面展开合作。类似的合作伙伴中还有德州仪器、AMD等国际巨头。

　　“夏新所具备的对上游厂商核心技术的‘接棒能力’是夏新能同这些跨国公司达成合作共识的基础。所谓‘接棒能力’是指终端产品厂商合理运用上游厂商的核心技术，并将其转化成用户喜欢的产品的能力。”李晓忠说，“经过多年的积累，夏新目前已经具备了对数字3C产品技术发展方向、中国新锐消费者产品需求和未来数字化生活形态的预测和把握能力；进行系列化、风格化的新产品技术研发、工业设计、深度加工和精密制造的能力；与国际领先厂商的深度技术合作、全球化采购与供应链管理能力；在规模化生产过程中的质量控制保证能力等等。”

　　在夏新看来，产品能力最核心的一点是在掌握了整合元器件技术和系统集成技术基础之上的整机设计能力，掌握了这种能力，就好比打通了任督二脉，就可以把市场需求和产品的差异化设计打通，最大程度上满足用户的需求。同时可以形成自身相对统一和协调的产品风格。

　　定位于产品能力并不一定意味着要在产业链当中处于从属地位，在这一方面，日本、韩国的多家消费电子企业已经充分证明过了。在最初同某手机平台公司合作时，夏新基本上是全盘接受对方的设计理念，“因为我们真的不知道怎么做，而现在基本上是夏新根据自己的产品需要提出设计要求。”

　　TCL移 动如何实现智慧竞争

　　通过吃下阿尔卡特的手机业务，TCL有可能方便地获得手机的核心技术，从而迅速地扭转自己在市场中业绩下滑的不利局面

　　本刊记者｜明叔亮

　　2004年，中国手机制造企业普遍在业绩方面表现不佳，此前势头凶猛的TCL也并未独善其身，最近几个月的销售数字对比去年均有相当大的下降。12月19日，TCL方面做出换帅决定，原TCL移 动负责人万明坚离职，而由TCL集团COO袁信成兼任。这样的信号也充分表现出了TCL集团扭转其手机业务不力局面的决心。而在很多人看来，除了必要的市场、营销方面的调整之外，TCL最该利用的可能会是阿尔卡特的研发力量。

　　TCL的研发家底

　　原TCL手机业务负责人万明坚自述他每次路过华为工业城时，总是心情复杂。一方面为TCL通讯当年错过的机会而惋惜，另一方面，对于这家国内企业的研发魄力也深表钦佩。而他自己在经营TCL移 动的几年里，也一直把技术看得相当重。他认为，中国制造要从过去单纯依靠资源转变到更加智慧化的竞争阶段。

　　万明坚坦言：“在我的构想中，TCL移 动好比一架飞机，在动力系统中采用多个引擎显然更能保证其飞行的安全稳定，能使其飞得更高、更远。”

　　虽然万明坚已经离职，但是，在其最初几年的开拓当中，也为TCL手机业务积累了不少研发力量。“在起步阶段我们就逐渐组织研发队伍，到现在已经拥有了几百人的研发队伍。在CDMA、GSM领域，我们现在完全可以很自如的进行设计和创新，同时控制好成本。在这一方面，我们介入了很多年，而且已经投入了巨大的代价，几亿元的代价。”

　　而在自身的积累之外，TCL通过与跨国公司的合作进一步提升自己的技术能力。英特尔、高通、微软、爱立信都是TCL移 动的合作伙伴，而这些相应的软件平台、移 动芯片、操作系统提供企业在为TCL提供产品的同时也让其追踪到了业界最新的发展方向。

　　“一个就是软件技术，不但要在二、三层软件上面，更重要的是要完全掌握底层软件，形成软件垂直整合。另外一个是对芯片熟练的应用和实际能力。”万明坚谈到，“实际上，手机就是一个艺术品，根据一些原料你要画出很好的画来，在硬件方面一定要用现成的硬件，并低成本、高质量的形成整机产品。而在芯片方面一定是要与上游的供应商有紧密的联系，从他们的创新实验开始就要进行合作，这也是韩国三星曾走过的一条道路。”

　　合并阿尔卡特之后

　　2004年10月，TCL与阿尔卡特合资组建的TCL阿尔卡特移 动有限公司(简称TAMP)正式开业。业界广泛认为，TCL方面最为看重的就是阿尔卡特手机方面的研发能力。

　　早在万明坚带领着TCL移 动的一帮悍将在国内手机市场冲锋得最猛的2002年，李东生却越来越难以掩饰其内心的焦虑。

　　对李东生来说，思考如何突破产业机会与自身能力的鸿沟成为他致力谋求解决的一个核心问题。他最终选择了一条他在国内市场已经演练得非常纯熟的一招：企业并购。如果能够顺利地整合阿尔卡特的手机业务，TCL将获得核心技术方面的宝贵资源和优势，对比那些国内同行，TCL在这方面有可能走上了一条捷径。

　　“阿尔卡特在协议栈方面是深层次的与运营商打交道，另外他们的软件在测试稳定性、测试能力方面，还有知识产权方面都给我们提供了未来进一步发展的基础。”TCL高层认为：“TCL在合资中所获得的最大优势，就是将直接把TCL带到研发的最底层协议层面，这个优势还将一直顺延到3G。”

　　据了解，在双方签定的协议中，阿尔卡特拥有的2G、2.5G多项专利将归合资公司拥有，但3G专利并不划归合资公司，但是允许合资公司优先拥有其3G专利使用权。

　　中国IT业创新乏力？

　　创新速度远远落后于国外竞争对手的中国IT企业不再具有往日明星般的魅力

　　本刊记者｜陈亮

　　几年前，IT行业还是一个如日中天的领域，因为这里充满刺激与挑战。不过现在情况有所改变。竞争正在把中国的IT产业推向新的高度，尽管从PC到服务器，从软件到超级计算机，以上各个领域在中国都出现了销售增长的情况，但进行关键技术创新却并不是中国企业的强项。在大多数人的眼中，中国IT业正迅速从神坛上走下。

　　PC：技术退居幕后

　　PC正在迅速沦为日用消费品，技术逐渐退居幕后，取而代之的是价格和品质的权重不断上升。联想、方正、同方的努力为自己赢得了市场上的赞誉，但是，值得注意的并不是它们的创新能力，而是日益规范的运营和规模制造能力。这样的努力也代表了中国PC企业的最大希望：通过对上下游资源的最大程度上的优化整合，获取更广泛的电脑用户的芳心。

　　PC产业的核心技术依旧掌握在国外上游厂商的手里。2004年，中国PC市场上最热的话题是“PC降价”和“英特尔、AMD之争”，这两个话题之间有着千丝万缕的联系，也表明了中国PC市场竞争的背后其实另有操纵力量。联想在8月份推出最低售价2999元的“圆梦”电脑，是因为取得了AMD的“闪龙”芯片和其他配件厂商的全力支持。12月初，TCL也为获得了英特尔最新的笔记本平台“Florence”而兴奋不已。

　　其实，大可不必为国产PC厂商在技术上无法自力更生而黯然神伤。从功能上相比，国产PC和国际品牌PC的差别已经微乎其微，甚至在某些方面还要更胜一筹。在市场上，联想已经迈开关键一步，通过收购IBM的PC业务，它将在海外市场打开缺口，这也令诸多怀疑者肃然起敬。戴尔的成功更宣告了一个浅显的道理：在PC走向普及的过程中，技术已经不是主导因素。

　　服务器：跟随者的脚步

　　中国的服务器厂商一直力图在国内市场上超越国际厂商，但是就目前而言，它们依然落在后面。据CCID最新统计，今年中国第三季度服务器产品出货量前三位依旧是惠普、戴尔和IBM，它们在第三季度共售出48698台服务器，占整个服务器市场的54.3%。

　　这是一场角色已定的演出，不过，尽管中国的服务器厂商无法改变配角的地位，但是依然有着独立发挥的余地。以浪潮为例，和国内同行相比，这家从1993年便开始研制服务器的厂商在这方面的投入超过了其他本土公司，这也使得它在刚刚过去的8年时间里蝉联了国产品牌服务器的销售冠军。“高端领域依然是国产服务器发展的必争战略制高点。”浪潮副总裁王恩东说。曙光和清华同方也取得了不错的服务器销量，今年第三季度，两者的销售增长率分别达到了71.2%和90.8%。它们在64位服务器的后续开发上都有不俗的表现。

　　但中国的服务器制造商不应该有丝毫得意。在一家国产服务器企业工作的李剑华曾经有过这样的担心，“假如有一天英特尔开始做服务器，那我们的企业就只有倒闭的份了。”这种情况当然不会发生。掌握核心技术的英特尔不会放弃上游厂商的定位，它只要稳定运行，就可以稳操胜券。但中国的服务器厂商真的该考虑一下，是不是要一直踩着跟随者的节拍走下去。

　　软件：难见亮色

　　中国软件业依旧像面包发酵一样不断膨胀。根据信息产业部消息，今年前三个季度，我国软件产业完成销售收入1800亿元，同比增长32.5%。

　　这些令人振奋的数字固然会在短期内引起不小的波澜，但冷静下来人们更加关注的可能会是中国软件业的未来。2004年，相当多的国产软件厂商的日子并不好过。上市软件公司集体遭遇利润寒流、几大软件企业裁员风波、昔日国产办公软件旗帜金山软件转战网络游戏、国产软件失意北京市政府采购……这一年，从四周吹向国产软件企业的大多是凛冽的寒风。

　　但无论处于逆境还是顺境，国内的软件企业似乎从未忘记粉饰太平。批评者指出，频繁地进行市场宣传和炒作的目的无非是为了掩盖企业在技术和管理上的缺陷，而过度商业化的市场运作也势必会影响企业对于研发的专注。与掌握大量核心技术的国外软件厂商相比，中国的同行们大多从事的是应用软件层面的开发，真正核心的技术创新寥寥无几。作风相对低调的SAP、甲骨文等国际厂商虽然在渠道上处于下风，但在管理和技术上的绝对优势却为他们赢得了诸多青睐。

　　当然，这个领域里也并非黑暗一片。中国用户对于软件的依赖程度和知识产权的认识有所增加，这对于那些从事通用软件开发的企业来说是一则福音。金山、瑞星等杀毒软件厂商通过价格调整、快速反应在用户心目中树立起了“安全卫士”的形象，中关村科技软件、东方通科技在国外软件巨头重重包围中擎起了国产中间件的一片天，用友、金蝶也宣称国产ERP正在取得节节胜利。这些业绩上的亮点让企业家们露出了难得的笑容，只是人们担心的是，在这个同质化竞争愈演愈烈的时代，营销能力超过技术创新能力的国内企业们，能笑到最后吗？

　　超级计算机：加入竞赛

　　这项竞赛好比马拉松赛跑，谁赢谁输一目了然。在超级计算机领域，美日争锋一直是主旋律，近年来，中国也加入了竞赛。

　　2003年，联想深腾6800以4.183万亿次的LINPACK速度列世界TOP500第14位。今年6月22日公布的全球高性能计算机TOP500排行榜中，曙光4000A以每秒超过8万亿次的平均计算速度位列全球第十，这也是我国超级计算机首次进入全球前十名。

　　这是一缕穿透中国IT产业的“曙光”。处于信息技术前沿的超级计算机一直是一个国家的重要战略资源。联想和曙光的努力，获得了赞誉，不过，这仅仅是一场阶段性的胜利，因为超级计算机的快速步伐随时都有可能重新把我们大步甩开。

　　即便是在国内，中国超级计算机也还没有优势可言。11月15日，中国软件行业协会数学软件分会和国家“863”高性能计算机评测中心联合发布了2004年中国高性能计算机性能TOP100排行榜，惠普再次成为最大的赢家。在TOP100榜上的超级计算机中，惠普系统占据了58个席位。

　　要改善这种情况，还需要对超级计算机的研发投入大把金钱，面临企业生存和发展压力的联想和曙光，还能在这条路上走多远？

　　解读中国先锋企业技术战略

　　业绩领先的中国企业早早地将自己的眼光放在了技术研发方面，“技术”已经不只是一种营销的手段，而是求生存、谋发展的最关键的支撑。而在长期形成的技术瓶颈面前，中国企业不仅仅需要进取心，同样需要平常心

　　本刊记者｜明叔亮

　　几十年的成长之后，中国企业在面临国际市场、更高的利润追求的突破机会的同时也面临着对自身能力更高的要求。其中，最为关键的核心技术能力的缺失已经成为中国企业的通病，彩电、手机等行业莫不如是。经历了最初的国际化挫折之后，中国企业在清醒的了解到自己病状的同时，也纷纷将自己的战略路线从一味重视制造到兼顾技术研发路线的转变。

　　技术已成为中国企业最大瓶颈

　　过去一段时间里，关于中国手机制造企业在技术方面的种种劣势一度成为热点，在这一曾经风光无限的行业里日子已经相当难过，万明坚、郝健学等一批创业者已经从各自的岗位上离开，原因就是各自企业业绩的下降。而导致业绩大幅度下降的最根本原因则是这些企业并未能找到能使自己长期兴旺下去的经营路线，关键还是技术。

　　牡丹、西湖等过去的一大批彩电生产企业的衰亡过程值得反省。靠引进所谓的先进生产线而起家的企业并没有能在之后多次的产品更新、技术变革过程中生存下去。因为它们的生产线利用几乎是一次性的，在该生产线的产品周期一过，这些企业的生命周期也同时到头。

　　而在手机行业中，各个企业先进的生产线也大都是引进的。在制造方面，彼此并无多大的差距。而在经过了几年的发展之后，手机产品的更新周期明显的比以前快了许多，单纯地依靠这些先进的生产线的企业难免要掉队。

　　在比亚迪决定要做电池项目的时候，面临着要不要引进国外的生产线的现实问题。最终王传福决定自己组装，他认为：“进口一条生产线并不代表你有了核心技术，恰恰说明你没有核心技术。”

　　比亚迪自己研发组装了一条电池生产线，而现在这条生产线俨然已经是比亚迪的家底，以前有过被国外厂商偷师的经历，现在最核心的部分，王传福谢绝一切参观。而也正是靠着这条生产线，别人卖8美元的产品，比亚迪只卖2.5美元，从而彻底让日本东芝从该项目上退出。

　　王传福认为：“技术研发能力才真正是一个企业的底层能力。其他的经营等方面都在此基础之上搭建起来。有了这个核心能力，企业也就不用再怕什么竞争了，要死的也是他们。”

　　而中国的彩电、手机等企业在长期的积累过程中，在严峻的生存现实面前也有所觉悟。从1996年开始，厦华就从彩电的价格大战中抽身出来，专注在数字电视技术方面的研发，中间虽然几度面临经营、资金方面的困境，但却直接促成了厦华今天在高端彩电产业上的优势地位。

　　手机行业骤然降温带给这个行业一个清醒头脑的好机会。夏新、TCL、波导均在技术研发方面有所准备，在即将到来的3G面前，国内的手机企业已能与跨国公司并行前进。波导股份董事长徐立华认为：“中国企业只要学会了核心技术，就什么也不怕了，不仅要在中国市场占有市场份额也要在国际市场上占有份额。”

　　本土技术标准助力中国公司

　　2004年11月，上海贝尔阿尔卡特同大唐移 动签署战略合作协议，TD-SCDMA阵营再添强援，而在此之前，已有多家跨国公司同大唐开始技术方面的合作。“中国3G标准提出者”这样的身份直接为大唐移 动带来巨大的商业机会。

　　虽然3G牌照并未发放，但是人们乐观地认为作为中国标准的TD-SCDMA肯定能获得不错的市场机会，而大唐也会成为今后3G大潮中的幸运者。

　　而在其他方面，这样的标准并不少见。2003年5月12日，由中国宽带无线IP标准工作组负责起草的无线局域网两项国家标准由国家信息产业部报送国家标准化管理委员会正式颁布。这一消息在业界迅速产生了极大的震动，并直接影响到了英特尔等巨头的利益。

　　2003年7月，联想、TCL、长城、海信等企业组成的闪联标准工作组正式成立，而在一年之后，长虹等企业也加入进来。这些相关企业联合起来制订3C以及信息家电的相关协议标准，以对抗国际厂商之间的标准联盟。

　　WAPI、EVD等标准一度声音响亮，虽然最终结果仍旧难以断定，但是，这样的本土标准方式无疑已经成为中国企业选择自己的技术路径时候的一种考虑手段。而TD-SCDMA这样的本土3G标准就是一个成功的例子。

　　买来主义

　　2004年，是中国公司进取心极度表现的一年。

　　在欧美等地收购施耐德等公司的资产之后，TCL集团董事长李东生接连出手收购了汤姆逊的彩电业务以及阿尔卡特的手机业务，而李东生除了看重国际市场的通路之外，重要的是他也有机会整合世界最主流公司业务的技术资产，这一直都是他的一个目标。

　　2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM的PC业务的消息毫无疑问地成为中国商界的年度“大事件”。长期有志在技术研发方面有所作为，但却未得其门而入的联想直接花钱买下现成的PC技术鼻祖。

　　而在继去年收购韩国现代的TFT液晶业务之后，2004年12月16日京东方控股的冠捷科技宣布收购飞力浦的液晶项目，志在巩固京东方在液晶项目上的领先地位。

　　在这些企业之外，波导等一大批中国公司看上去都离收购者的角色不远。

　　但是，买得来衣服却买不来血肉。对于这些资本舵手们来说，这样短平快地接受跨国公司的技术资产并没有完全为他们解决好今后长期发展中的技术问题。由于跨国公司经营方面的业务调整，它们逐渐将自己盈利能力最强、最值钱的核心业务外围的资产剥离甚至出售，给了中国公司一个参与世界竞争、参与更深层竞争的机会。

　　汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务都面临着巨大的亏损、IBM的PC业务也是亏损，而最核心的盈利技术则始终牢固地掌握在跨国公司的手里。如何能在破费了自己多年的积蓄之后，从切实地从收购中得到自己想要的技术资产，而不是徒赚一个虚名，联想、TCL都得仔细地盘算一下。而在大规模资本收购之外，主流的中国公司必须学会依靠自身的力量来解决技术问题。

　　现实的技术定位

　　“技术的联想”一词曾经是杨元庆主政联想后的一个战略目标，直到现在仍然也是。但是，在最初的一段时间里，“技术的联想”这样一个定位加在联想身上时，并没有让其脱胎换骨，而一度让联想自我迷失。面对强大的对手，在市场上摧城拔寨的联想却在技术方面找不到一个可以恰当出手的时机和角度。

　　在庞大的“关联应用”下面，联想自主技术研发的路子走得并不太顺利。直到2004年初，联想内部裁员、剥离非核心资源、收购IBM的PC资产之后，联想技术研发之路又要重新换一个思路。

　　但是，联想在技术方面所表现出的强烈的进取心，以及其在最初的自主技术研发过程中的种种不顺有可能惠及到联想今后的发展历程，特别是当联想与IBM整合完成成为一家真正的业界巨头以后。

　　而中国公司需要从联想身上看到的是自己与真正的核心技术研发的差距，而在现实的差距中找到自己的位置，并为自己制订一个合理的赶超路线。

　　夏新电子总裁李晓忠在赴朗讯等大企业参观之后，自述差距太大，“令其不能仰视”，而他手下的夏新对于技术研发也已有一定的心得。

　　“我经常在想，我们到底有没有必要都去成为英特尔、TI这样的公司？按照对核心技术的掌握能力，人们将企业分为‘卖标准’、‘卖技术’、‘卖产品’等不同的层次，它们的分布结构大致呈金字塔状，处在塔顶，能够‘卖标准’的只有像英特尔、TI、高通等少数几家厂商，其他大部分企业都是靠自己独特的技术或产品来奠定市场地位。”李晓忠说。“而对于夏新来说，现在是，而且未来相当长的一段时期内都是一个靠与大众消费者直接接触的终端产品来安身立命的公司，所以我们提出以发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力。”

　　在看清楚现状的基础上夏新明确地给自己一个定位：一家面向消费者的消费品公司。核心技术厂商有核心技术厂商的优势和利益空间，而消费电子企业有消费电子企业的利益空间，在各吃各的饭的同时，谁对技术的把握能力更强也就成为各个企业之间竞争的主题。