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并购IBM全球PC 为什么是联想?


http://www.sina.com.cn 2004年12月24日 14:08 IT经理世界

  许扬帆

  联想用自己10年的利润,换来了100多亿美元的规模,完成了一次进入世界500强的撑杆跳。这绝不仅仅是一个巨大的赌注,因为这个赌注已经不可避免地在改变全球PC行业的整体格局。其中最引人瞩目的一条是,联想的3%与IBM PC 5%的全球市场分额,加在一起已经稳居世界第三并直逼第二名——惠普。

  联想一直在世界PC行业中有自己的一席之地,但是这次震动行业的扩张机会是如何“砸到”联想头上的?就像柳传志所说:“也许10年之后我会写本回忆录,那时候这其中的故事也依旧会非常精彩。”

  实际上,联想并购IBM PC所带来的巨大产业格局变化, 已经注定了这桩交易不可能仅仅是他们之间的“私人事务”。很多并没有出现在最前台的产业势力,在这次“惊天并购案”中,一直在起着“推波助澜”的作用。

  台湾鸿海精密工业股份有限公司的主席郭台铭就是隐身幕后的“推动者”之—。推联想一把的外力

  郭台铭是台湾IT代工领域的教父级人物,依靠大量的OEM订单,单是加工,每年能够赚取五六亿美元的利润。目前,鸿海已经排名全球IT百强第三。而2004年该集团销售额有望超过150亿美元,成为全球第二大电子产品OEM商。

  鸿海与PC行业有着极其紧密的联系,一直为惠普、戴尔、宏基等厂商代工电脑配件和PC,不过一直没有大举涉足笔记本电脑制造领域。但是2004年,鸿海旗下的富士康开始为索尼公司供应笔记本电脑,并预计在2005年为宏基、IBM和联想等品牌生产笔记本电脑,估计这项业务收入将占鸿海2005年总收入的17%。

  PC行业是鸿海的关键命脉,所以任何产业链的顶部变化,难免会让郭台铭惊心动魄的感觉。3年前,惠普与康柏的合并,就让郭台铭一度坐立不安,因为惠普是鸿海的大客户,而康柏当时并不是,合并之后的资源整合会不会让鸿海丢单?

  郭台铭是个有决断力的人,他意识到了产业格局变化带来的风险,便迅速抢在合并发生之前一年开始寻找应对办法。最终,鸿海采取分厂设置的方式,分别从惠普和康柏接单一一这样不论二者怎么整合,总是跳不出鸿海的圈子。最终,郭不仅仅保住了订单,代工量还获得了提升。

  2003年,IBM PC出售已成定局,诸多买家跃跃欲试,这时候对于“IBM最有可能选择联想作为买家”的判断,又开始刺激郭台铭的神经。实际上,鸿海与联想、IBM的关系都很紧密。鸿海集团下属企业富士康,是联想和IBM台式机的主要配件提供商,并在2004年刚刚成为联想笔记本电脑的代工者。

  但是,郭台铭感到难受的是,包含T系列、X31和R50系列在内的大部分IBM笔记本电脑以及即将投产的R40和R40e系列笔记本,都在IBM与长城电脑合资厂深圳IIPC内生产,而IBM的大多数台式电脑是由IBM的合约工厂Sanmina-SCI公司制造。显然,如果联想与IBM之间的联姻完成,不仅有可能影响自己的联想笔记本电脑订单,甚至将会令整个代工业格局产生剧烈震荡。

  鸿海擅长收购全球范围内的工厂资源为己所用,当年在进入手机业时,鸿海便直接用1800万美元收购了摩托罗拉的墨西哥手机厂。现在,郭台铭马上想到的当然是借IBM撤离PC、转型服务和软件业务之机,并购IIPC中IBM PC拥有的80%股份,简单而直接地借工厂锁定IBM笔记本电脑现有的以及未来新联想笔记本电脑的订单。

  2003年年底,富士康开始试探与IBM接洽IIPC并购事宜,但是当并购谈判还未进入实质性阶段时,郭台铭出人意料地突然动摇了。

  鸿海背靠利润微薄的OEM领域,却依然能保持每年30%以上的增长,是因为郭台铭创业几十年来一直恪守着一个“代工铁律”——远离品牌竞争,绝不浮出水面与客户争锋。郭台铭对鸿海“管理制造,组织大规模生产”的核心竞争力已悟得很透,他知道遵守“甘当幕后者”的原则,是获得稳定OEM客源的基础。

  随着联想与IBM谈判的方向逐渐明朗,并且从简单的收购变调为“战略合作”,IBM轰轰烈烈的PC部门出售之役,显然越来越有针对惠普和戴尔之隐意。而惠普和戴尔都是鸿海稳定而庞大的客户,郭台铭觉得,鸿海的直接参与会得不偿失。

  而另一方面,鸿海先前接触IBM很有可能有着“一旦联想没有胆量接下,也不能落到对手手中”的考虑。因此形势稍一明朗,鸿海很快就改变了直接介入的策略。

  借助联想表彰核心供应商之机,郭台铭及其兄弟今年曾经两次拜访联想总部,并与杨元庆、柳传志就与IBMPC合并进行充分交流。业内人士透露,交流期间,借助十多年跨国经营所积累的资源、信息和经验的优势,郭台铭一直在力荐和推动IBMPC与联想联姻。

  据称,为了缓解联想因并购而产生的资金紧缺,郭台铭甚至表示愿意以幕后合作者的身份,为联想的并购提供“过桥资金”支持。虽然鸿海的表态只限于战略层面和精神层面,最后的“大主意”还要联想自己定,但是毫无疑问,在PC业界不容忽视的台资大佬如此鼎立支持,一定程度上加速了IBMPC与联想合并的进程,甚至坚定了联想的决心。

  联想合并IBMPC浮出水面之后,富士康便不断声明其远离并购的事实,以避讳媒介过分聚焦鸿海。显然,郭台铭行事的根本原则在于:IBM PC这个资源绝对不能落到竞争对手囊中,如果鸿海不便于直接出手,就要尽可能早地确立“盟友”的关系。有业内人士甚至认为:“郭台铭也许是业内最早也最坚定地相信IBM PC必然被联想收购的人。”

  舍联想其谁?

  虽然联想在IBM找上门来谈出售PC业务的时候第一反应是:“这不是天方夜谭吗?”但是,这个震惊整个PC产业链条的并购,其实从一开始就几乎注定会成功。只不过,联想需要足够的时间感悟到“舍我其谁”。

  PC一度是IBM发展的根本,但是自IBM的市场战略侧重于面向企业端的所谓“按需计算(On-demand Computing)”业务之后,唯一面向个人消费用户端的PC业务,在IBM整个营收结构中就显得格格不入。

  在IBM全球收入比例中,已有57%收入来自于服务部门,另外,个人电脑正在迅速地消费晶化,其微薄的利润使得IBM的个人系统集团(Personal SystemsGroup)成为IBM公司9大部门中毛利率最低者之一。

  因此,早在两年前,IBM董事会便通过了出售个人电脑的决议,当时,业绩尚可的IBM PC估值100亿美元。但是经历了2002年到2003年残酷的笔记本电脑价格战之后,IBM PC业务的利润率持续下滑,2003年,IBM PC部门销售营收为95.6亿美元,净亏损却高达2.58亿美元,截至2004年6月,IBM PC部门的账面净值为负值。

  2003年,IBM开始全力着手出售PC业务,此时,IBM的电脑业务估值已经降低到20亿美元左右。其间,IBM洽谈的对象涉及到除了戴尔之外的几乎所有PC大厂。

  据台湾宝成旗下IT企业精成科技的有关人士透露,除了惠普和东芝外,包括宏基、华硕、精成在内的诸多台湾PC厂商也都曾与IBM接洽过,但这些厂商最终却都被IBM方面放弃。

  放弃诸多谈判对象,反映了IBM出售PC时复杂的心情和颇多顾虑。至1994年之前,IBM还是PC的世界霸主,发明并经营PC长达23年,PC一度成为IBM引以为荣耀的核心产品。而如今,随意出售PC业务的行为,可能产生很多不良后果,不仅会令IBM“颜面扫地”,还会波及与IBM PC业务唇齿相依的其他终端企业用户,产生一系列连锁反应。这是IBM出售计划一直难以真正执行的原因所在。

  IBM需要的接盘者必须“有强劲的实力和品牌,足够强大的市场地位,关键是一定要下决心积极扩张,并最终能与戴尔等对手一决上下”。在这样的框架下,可选的似乎只有市场第二惠普、台湾的宏基、华硕等品牌和血气方刚的联想了。

  “但是,IBM绝不会将其PC业务出售给与其在服务业务有竞争关系的公司。”柳传志这样说。“惠普这样的厂商也许并不需要IBM的PC,但是惠普却可以沿着IBM的PC顺藤摸瓜触及其觊觎已久的IBM企业客户。”另一方面,宏基、华硕这样的台湾厂商国际增长空间有限,又没有巨大本地市场的支持,带领IBM PC进一步扩张的想像空间已经不大。

  “如果IBM PC部门要出售,全球看不到比联想更为合适的买主了。”有业界人士这样认为。在中国的PC领域占有绝对优势的联想遭遇了一系列多元化战略的挫折之后,不得不专注于本业PC,并寻求海外拓展。在单一的PC业务上联想经营得有声有色,2004年销售额虽然只有IBM的1/3,为29.7亿美元,但净利润却达到了大约1.35亿美元,远远超过了IBM。

  “通过将我们的个人电脑事业部与他们自有的、高度互补的业务相结合,联想将会有更好的定位”,IBM CEO帕米萨诺说。更为重要的是,中国的服务市场潜力无限,联想在中小企业端有很好的基础,而这也正是IBM的服务业务未来的机遇所在。

  完成了这一系列思考,在2003年10月底,IBM高级副总裁John·Joyce终于在IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟昆介绍下走进了柳传志和杨元庆的办公室。

  面对“天上掉下来的巨型馅饼”,联想似乎没有足够的心理准备。“当John·Joyce先生第一次来到联想和我们提到这个想法时,我和柳总都把这话当成了天方夜谭。”杨元庆说。

  毫无疑问,联想在接下来的相当一段时间里都被“并购有可能带来的风险”所缠绕,柳传志当时甚至坚决反对这次并购,他承认自己“直到2004年5月才不再反对了”。最后让联想咬牙下决心的,恐怕并不是因为发现收益和机会真的超越了风险,而是联想发现,“不做的风险”其实比“做的风险”更大,这次并购是“历史地”、“必然地”要落到联想的头上。

  凭借2000年之前的快速增长占据中国市场最大份额的联想,在最近4年却进入发展瓶颈期,利润在2003年首次出现了负增长趋势”。手握4亿美元现金利润存余的联想三年来一直徘徊于200亿港元的规模而踯躅不前,联想CEO杨元庆承受着来自投资人施加的空前压力,

  联想尝试了在IT相关领域横向扩展,但是却因为经营不善而被迫调整,先后将IT服务、合同制造等业务资产剥离,回归PC本业就成为最后一条退路。

  但是,2003年联想PC的销售额为35亿美元左右,在中国的市场份额已经超过27%,在国内PC业更进一步又谈何容易。柳传志在今年10月深圳万科的20周年会议上说:“联想想要在中国PC领域实现100亿美元的营业额是非常困难的。”

  在所有出路都被堵上之后,联想唯一的选择就是全力拓展海外市场,做一个世界级的PC企业。但是面对海外市场,联想又要做两个不同的抉择一一并购或者通过自建渠道、自打品牌进行自然发展。

  一直倡导走自主发展道路的宏基在美国市场遭遇惨败,在中国市场的表现也不尽如人意,但是,宏基近两年来之所以能够在欧洲将笔记本电脑冲到市场第一,全仗其在1997年买下的德州仪器(TI)笔记本电脑事业部所赐。TI的美国团队在被并购后瓦解了,但是欧洲团队却留了下来,这支团队为宏基的欧洲市场立下赫赫战功,欧洲团队负责人蓝奇也将正式接任宏基CEO。

  比联想早走国际化—步的宏基似乎已在证明,在极度竞争、时间急迫的PC市场,除了并购似乎已没有他途,而剥离IT服务等业务,出售所有与IBM有竞争性的业务,联想似乎在潜移默化之中就已经做好了接受IBMPC的“身体”准备。

  IBM PC带着众多机会,甚至是对联想从规模到国际化系统性的提升,最终走到联想面前,徘徊许久的联想再也没有可能去抵御这种诱惑。作为中国最优秀企业家的代表,无论是柳传志还是杨元庆,他们现在只有抓住这个机会奋力一搏。



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