新联想新时代的三天：警告戴尔不要轻视我们

　　汪若菡

　　北京时间12月8日上午9点，柳传志在北京五洲大酒店新闻发布会上说出的前50个字，也许是中国IT行业有史以来最引人注目的一段话。

　　柳简洁、有力地宣布，联想收购了IBM的全部PC业务，话音未落，掌声和欢呼随即响 彻全场——中国第一个IT行业的世界500强就这样在喜庆中诞生了。

　　11点，仪式结束，人们开始慢慢回到理性思考的气氛中来。正如一个步出发布会的业内人士所说的那样：“接下来，要看联想怎么做了。”

　　8日

　　就在柳传志发表讲话的同时，上海淮海路瑞安广场、深圳高新技术园区北区、北京盈科大厦……所有这些IBM中国职员的办公区里鸦雀无声，这或许是IBM中国乃至全球有史以来最安静的时刻，雇员们整齐划—地通过互联网注视着这个历史事件的发生，几乎没有人离开自己的座位。

　　事实上，关于IBM PC事业部将被出售的话题早在2年前就已流传甚广。几个月前，当联想与IBM谈判的小道消息传开时，IBM雇员中的多数人以为这不过是“又一个传言”。但是没过多久，深圳长城国际(IIPC)采购部门的IBM雇员们最先意识到，这个“传言”有可能变成事实——这个部门负责从PC到服务器所有IBM产品的原料采购，早在两周前，他们被要求将手头关于PC和服务器的与采购商签定的合同进行分拆处理(在将PC事业部卖给联想之后，IBM很快和长城组成了新的公司来制造服务器)。“这毫无疑问是个征兆。”一个职员说：“因此对被卖掉我们多少有预感。只是没想到有这么快。也没有想到，IBM如此干净利索，把和PC有关的品牌、产品、销售、采购一刀切全部卖掉了。”

　　11点左右，发布会结束。

　　整个PC事业部将近200多名中国员工，包括采购、公关等职能部门和原有的销售、市场、渠道管理人员的命运终于尘埃落定：他们统统被划归了新联想。与之同呼吸共命运的还有IBM全球PC事业部的1万名雇员，其中包括在美国的2200人。

　　“我忽然觉得自己成了外人。”PC事业部一个职员重重靠向椅背长出一口气。但是此时此刻，言语尚不能表达他的复杂心情：“我们的未来会怎么样呢?我们需要去联想的办公室上班吗?我们的工作方法会改变吗?我们会降薪吗?”

　　周围没人能回答他这些近似喃喃自语的问题。

　　12月8日大概成了IBM全球PC事业部有史以来工作效率最低的一天，人们私下里在电话、MSN等各种通信工具上议论纷纷，神情肃穆，内心焦灼。美国在这一天和中国“天涯共此时”——深圳采购部门的职员平均每天和在美国的同事至少要通40多封和PC原料采购有关的电子邮件，但是在8日那天，他们得到的回复只有寥寥的10封左右，很多工作短信如同石沉大海一去不回。

　　8日晚上，IBM北京PC事业部的不少雇员一起吃过晚饭后相约去卡拉OK唱歌。此时此刻，他们本能地需要聚在一起，共同讨论或者暂时忘掉未来的命运。服务部门的一个硬件工程师在盈科大厦IBM办公室外遇见这些前同事时无限感慨一一他已经为这个公司服务了近10年，当他还是一名大学生时，所接触的第一台电脑就是IBM的，“而现在，这个PC的发明者刚刚卖掉了自己的PC业务。”

　　他叹息：“在我们这些人眼里，这是一个时代的终结。”

　　9日

　　但是在另一些人眼中，这将是一个新时代的开始。

　　经过一个复杂无眠的夜晚之后，IBM PC事业部的各项工作运作照旧。在此之前，新联想对外表示，在12到18个月中，一切保持原状，他们不想让IBM全球客户有任何不同的感觉。

　　12月9日，作为妥协，也因为要保证国际公司的形象，新公司把总部设在了纽约，这种跨时区的选择导致柳传志和杨元庆在这天凌晨四五点就从床上爬起来开内部会议。之前新联想的CEO沃德(StephenM.WardJr)在回答“新联想中外之间有什么分歧”的时候曾经半开玩笑地说“我认为时差是我们最大的分歧。”

　　相对于沃德轻描淡写的“外交辞令”，新联想“变废为宝”的任务却是无比的沉重。已经卖给联想的IBM PC事业部，一如外界所说，在IBM内部早就越来越边缘化，是著名的“鸡肋”。它有Think Pad笔记本电脑和台式机这样优秀的产品，成本却一直居高不下。在今年前9个月，IBMPC这个著名的部门都处在亏损状态，而且它的利润“一直在减少。”

　　因此IBM一直试图摆脱，或者至少是从财务上摆脱这个部门。但是，为了留住客户不让他们投向惠普和戴尔的怀抱，也因为规模和历史远远强过联想，IBM要求联想保留一切原来的做法——IBM一向以高成本的品质卓越和优异服务著称。不管联想对高成本的看法如何，他们在12到18个月中全盘接受了IBM的要求，因为在高端产品上一直鲜有成效，IBM的品质和包含人员在内的整个系统对联想来说实在太有价值了。

　　仅仅过了一天，并购进行曲开始出现各种传闻。12月9日，外界风闻IBM内部有规定，PC事业部门的员工不能要求内部换岗，如果此时辞职，2年内IBM不会考虑雇佣离开的人。尽管一些人表示没有看到这个具体文件，但是一夜之间，整个IT业界似乎都在议论这个消息。当天，IBM的老对手惠普的一位高管对这个规定调侃道：“谁会非回IBM不可?惠普和戴尔愿意接受这些人中最优秀的分子和他们带来的客户。”

　　“真是刺激。”他甚至兴奋地搓着双手：“PC业这下可热闹起来了。”

　　事实上，一夜辗转反侧后，IBM大多数雇员都表示愿意谨慎地观望。这位经历过和康柏合并的惠普高管很理解他们的反应：“确实如此，惠普和康柏合并，一开始走的人并不多，大家都在观望，人走得最多的时候是在合并进行到四五个月的时候。”在他看来，这次也不例外，留给新联想杨元庆和沃德稳定员工心理的时间也不过就是半年左右。

　　“我现在开始反过来想，我们这些人是不是有新的机会。”12月9日，IBM中国采购部门的一位员工在电话里对记者说。

　　尽管新联想对外承诺服务和产品品质不变，但是要扭亏为盈，新联想必须压缩成本。联想对外宣称，在成立新公司之后，除去一些内部摊销的费用能立刻被节省以外，供应链上的成本控制也可以立竿见影。采购部门的人最先体会到了不同一一过去他们原材料采购的绝大部分决定权在美国，但是因为和过去联想的采购有重叠部分，他们发现或许在供应链的整合过程中，自己有可能获得更多的自主权。“要知道，光原材料这一块就有很多事情可以做。”

　　新联想对这些前IBM职员们反复宣传，他们未来的机会很多，因为他们从一个企业边缘化部门中的一分子变成了一个新公司主业的成员。有鉴于IBM的人工成本之高在业界众所周知，为了不让这些员工害怕自己的薪水被首当其冲地当作“成本”给压缩掉，柳传志和杨元庆都特别强调，在员工待遇方面，美国政府和IBM公司在盯着联想的一举一动，因此他们一开始绝对不会贸然碰这么敏感的区域。新联想已经向这些IBM雇员含糊许诺，他们为之提供的薪水是“有竞争力”的。

　　“等等看吧。”IBM上海PC事业部的一个职员说，但是她同时也承认自己心里没底。这些人害怕的不光是待遇变化，也有企业文化问题。IBM相对宽松，而他们眼中的联想以“军事化”闻名，他们怕自己接受不了这种落差。

　　就在12月9日，柳传志在接受采访时恰恰回应了这个问题，“我们没打算强行把联想文化推广到全世界去，一切以企业发展和投资人获利为大前提。举个例子，原来老联想开会时员工迟到要罚站，难道我们现在还要到美国去罚人家站?”

　　“我们在学着变成一家国际公司。”联想人如是说。

　　10日

　　“或许很少有人意识到，PC部门被卖掉后，IBM中国的收入也会受到一定影响。”12月10日，IBM服务部门的一位雇员下结论说——他刚刚从一个企业现场回到总部。

　　在IBM的各个分(子)公司里，要数IBM中国的收入结构最特殊。IBM在中国内地企业运算硬件市场上占据了43.6%的市场。IBM在中国的销售额中，有70%来自硬件，软件及服务仅占三成，而在全球，IBM的年度营收中约有57%则是来自于服务部门。在中国这70%的硬件收入里，内部数据显示，PC的收入又占去40%～50%，笔记本电脑的销售在其中占了大头。

　　在现行的销售制度里，IBM中国的销售们每个人都可以卖笔记本电脑。因此，在不少人的业绩里，笔记本电脑的销售额是一个不容忽视的数字。在IBM中国，笔记本电脑销售的业绩通常被比喻成GDP年增长与中国经济的关系。中国经济学家习惯于把中国比作一台润滑不好的机器，而把GDP年增长率比做润滑油，“非倒一大桶进去不可，增长慢下来毛病就全显出来了。”以此类推，如果PC部门被出售，IBM中国不少销售人员2005年的业绩目标恐怕要被改写了。

　　“不过这也是好事情。”这位员工说。IBM全球为了更加专注于服务和软件的企业市场而出售了PC事业部，但在中国，或许人们越早意识到要把更多精力花在提高软件和服务的销售上，就会对IBM中国的发展越有好处。

　　即便是中国市场少了润滑油，IBM全球卸下PC负担还是带来了一身轻松。但是新联想轻松不了，它要面对的会是更加严峻的挑战。

　　12月10日上午，戴尔的一位销售人员在接受采访时说，自己现在思考的是“争取过个好年”的问题。“前面三个季度的销售任务都还完成得不错”，他似乎对于新联想的威胁还没什么感觉。在被问到未来与之的竞争关系时，他试图用戴尔在厦门制造基地的库存来说服记者。戴尔在厦门制造基地的典型一天是这样的：早上六点，生产线启动，物料从一边进入，成品从另一边出去。这个平面仓库中物料所占面积只有200坪左右，旁边堆的集装箱里还有不少装的是“戴尔办市场活动用的礼品”。

　　相比之下，联想的库存是立体的，占了几层楼，“你可以想像其中的差距。”这位销售人员一再强调的是，联想集团公布的库存天数为22.7日，而戴尔公司中国业务的库存水平已经接近公司全球业务库存4日的水平一一成本控制始终是个大问题，这一点必然会变成竞争对手用来狙击新联想的重要武器。

　　同样，惠普早在年初就已经动手在全球将47种供应链模式逐步统一成5种主要模式。他们还准备在中国设立定制工厂，这被看成是学习戴尔，启动直销模式的开端。12月10日下午，惠普的一位渠道管理人员告诉记者，他正在加快努力把前端的渠道变短，力求让成本继续下降。

　　他说这话时，中国惠普正在固守商用市场的前提下，向数码消费产品这个业务增长点慢慢转型。山东一位经营家电和手机渠道的代理商就是这种变化中第一批体验者，他在这之前就被惠普找来商量，有没有可能为它提供一个“物流和资金的平台”。

　　新联想对这些困难并非一无所知，但是权衡良久，它最终选择伸手去抓机会。这个蕴涵着巨大风险的选择给予了联想与国际厂商抗衡的资格。这一点，在联想集团董事长杨元庆12月10日下午3时作客新浪时尤其明显。在这次谈话中，杨首次用不客气的口吻谈到了戴尔和“其他的对手”——之前他提到它们的时候总是刻意回避公司名字，而且总是谨慎地只谈中国市场。

　　现在，他警告他们“不要轻视新联想”。