传统企业IT部门掀起独立运动 | ||||||||
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http://www.sina.com.cn 2004年12月24日 11:24 IT经理世界 | ||||||||
文/李圆 “他们早就想将IT部门独立成公司。” 某上市公司信息部经理坦言他考虑这件事已经两年多了,但权衡利弊再三,始终没有付诸行动。对于北京九州通达电子商务公司副总经理兼九州通集团信息副总的凌浪而言,当年他可没有如此充足的时间衡量“独立”的优劣,企业的发展战略就将他管理的IT部门推向了独立的境地。
一片新天地 4年前,湖北九州通医药有限公司决定将信息技术部“独立”为北京九州通达电子商务有限公司(简称九州通达)。2000年初,时任九州通公司信息技术部经理的凌浪只身一人从武汉飞到北京,开始运作九州通达的成立事宜。临走前,九州通的创始人、董事局主席刘宝林交付给凌浪两大重任——开拓九州通向电子商务领域发展的道路;挖掘IT与企业业务的碰撞点,推进企业的信息化建设。 此前,凌浪已经负责开发了集团的进销存、经营业务监控、药品经营质量管理和人力资源管理等系统。但在北京那个一片荒芜的初春,凌浪对这个既承担着集团IT部门职责,还要独立运作的IT公司到底能给集团带来什么价值、如何推进电子商务仍是一片茫然。 九州通集团是以医药物流与医药投资为主,集药品批发、药品生产、药品零售连锁于一体的大型民营企业集团。2003年,其销售收入为61.7亿元,居国内医药流通行业第三,列民营医药流通企业的第一。对母公司来说,九州通达的成立是其战略布局中的一招。2000年初,我国刚允许民营资本进入药品批发零售市场,当时的九州通集团在国有医药流通公司的强力挤压下,急于锻造自己的竞争优势,电子商务和IT平台是集团所有高层看中的一张牌。“像我们这样的医药流通企业普遍没有产品研发能力,也没有自己的产品,那么如何增加自己的价值?就只有通过合理的流程、快速的反应速度。这两个要素必须依靠信息化平台的支持才能获得。”凌浪说。 由企业内的一个成本中心变身为—个独立运行的公司,凌浪首先要给九州通达找到一个正确的商业模式。这个模式不但要贴合集团的战略目标,还要能盈利。 “当初,我也没想到我们竟利用电子商务平台整合了供应链上游。”4年前,九州通达成立时,凌浪脑中并没有整合上游的概念,他只是想着如何扩大集团的销售、怎样利用网站使销售信息变为一种有用的资源。“当时,我只是觉得我们的下游(零售药店或医院)是我们最重要的客户,不可能因为向他们提供了信息平台而向他们收钱。后来,我想能不能把供应链的上游整合起来,让他们通过我们的网站查询到其在我们集团的库存、各药品的销售情况,从而支付给我们一定的信息使用费。” 凌浪以最快的速度将这个商业模式向刘宝林做了汇报。“那时,集团管理层最担心的是,将信息向生产厂商开放,会不会泄露集团的销售信息。但老总最终定夺,从长远的角度考虑,要想建立一个统一的价值链,良性的数据公开是必要的。” 2001年8月,九州通医药网站正式开通。凌浪利用这个电子商务网站整合了九州通集团上游的1500多家药品生产企业。这些药品生产企业通过电子商务平台可以及时了解自己的产品在九州通集团的销售情况、库存情况,以有效地对生产经营进行调整。 如今,九州通集团通过这个电子商务平台,与3000多个医药生产厂家、近1.2万家医药经销商、药店、诊所、医院和政府采购机构建立了关系,有注册会员8000多家,平均日访问量达3000多次。2002年,网站销售额为3600万元;2003年,网站销售额为1.1亿元;2004年,销售额有望突破3亿元。九州通达通过向上游企业收取信息服务费,在网站开通当年就实现了“以网养网”的目标。“1个注册用户1天收取10元的信息费,这是一笔不小的收入,利润很大。”凌浪坦言。 如今,九州通达已建立了一套良好的运行模式。网站收入只是其收入来源之一,其新的增长点是为医药企业开发管理软件。“客户在看到我们的网站和集团整体的信息化建设水平后,纷纷让我们帮助他们实施信息系统,非价格因素让我们赢得了不少单子。”行业经验成为九州通达向集团外延伸的利器。目前,他们开发的进销存系统已在300多家终端药店安装完毕,并与九州通达的网站进行了连接。九州通集团不但可以通过网站直接给这些药店配货,还将它们与自己的业务、流程紧密地捆绑在一起。 “独立”之后,九州通达与母公司的关系非但没有疏远,反而更紧密了,其所做的全部系统开发、系统选型、网站新功能设置等都与集团战略保持同步;此外,集团的所有IT投入都由九州通达用自己的收入支付。去年,为了配合集团的战略发展,两三年内九州通达将全力支持集团的战略升级一一物流建设。“目前,集团的战略是建立物流中心,待物流中心的硬件设施建成后,我们将负责集团各公司的自动化物流配送中心的信息系统建设。我们将把仓储管理系统(WMS)、条形码技术与无线数据采集系统(RFDC)等应用在自动化物流系统中,再结合配送管理系统,通过GPRS系统等多项新技术的应用构筑集团新的核心竞争力。” 尽管当年没有时间深入考虑“独立”的利弊,凌浪就踏上了征程;如今,当凌浪可以从容地回首这4年走过的路时,他认定当初的“独立”运动是正确的。 自立门户的背后 更好地配合企业战略发展是刘宝林决定注资5000万元人民币,把IT部门独立运作,将其打造成高科技公司的最重要原因。在是否独立上,企业高管们喜欢以战略的眼光思考问题,而CIO们则各有各的打算。 中远集装箱运输有限公司IT总监顾钱彬在出任计算机中心主任一职时,就向企业高层提出将计算机中心独立,进行公司化运作,“一套班子两块牌子”。他的这个上任“条件”当时就得到了集团管理层的批准。促使他动“独立”念头的重要原因是IT费用。他希望,IT部门能够盈利,“朝自负盈亏的方向发展。”他认为,凭借给中远集运成功实施多个IT项目的实力和经验,他们能很容易地接到IT项目单子,逐步摆脱“要钱”的苦恼。目前,中远集运内部尚待实施的IT项目很多,以其IT部门的人力和精力难以分身接外单,“只签署了几个软件开发项目合同,但独立运做一定是我们未来的发展方向。”顾钱彬说。 摆脱资金困扰是多数想独立的CIO的主要动因之一。除资金因素外,佳通集团IT总监兼亚慧咨询公司总经理陈维青蕴涵在独立背后的原因也很有代表性一一寻求部门与企业的双赢。 “对于集团型企业而言,IT部门独立可以提高IT项目的成功率。”她解释道:“照理而言,由集团总部投资给每个分公司上信息系统,分公司应该很欢迎,但实际恰恰相反。”对此,陈维青深有感触。她曾在印度尼西亚一家集团公司管理过IT部门。“它的IT部门没有独立运作,集团承担了所有的IT支出,对子公司的IT服务也都是免费的,子公司因为不用掏钱,所以其总经理经常会不重视IT系统的实施与应用。”在佳通集团的IT部门没独立之前,陈维青也碰到过类似的苦恼。“我跟分公司总经理说,一定要重视这个IT项目的实施与应用,经常没效果。他们认为反正是免费的,即使系统实施到一半停下来,也无所谓,等他什么时候想起用系统了,就会让我们再去实施一次。”当佳通集团的IT部门在陈维青与管理层的反复沟通下,独立成亚慧咨询公司后,他们再给集团下属分公司实施系统、进行IT服务时,都要签署正式的合同,在费用上也计算得很清楚。“各分公司的领导看到需要自己支付IT费用后,对IT系统格外重视,他们生怕钱打水漂了。”由此,佳通集团的IT项目成功率提高了很多。 目前,佳通集团所有的IT项目和系统日常维护是以外包形式由亚慧公司负责的。在价格上,佳通享有比一般外包合同的更大的优惠,“只是成本价”。陈维青认为,佳通得到的服务质量是最好的,因为亚慧源于佳通,非常熟悉企业的业务流程。现阶段,亚慧由于任务饱满,基本不接集团外的IT单子,只是全心全意地服务于本集团。 “独立”之后,陈维青觉得员工和部门的利益也得到了体现。“IT员工在传统企业往往比较‘孤独’;此外,由于不是一线员工,他们也得不到与IT行业水准相当的薪资。独立成公司后,他们既可以享受与IT行业相匹配的待遇;在自身职业规划上,也有更大的空间,可以走咨询顾问或系统分析员等专业路线。”由于亚慧较好的IT专业环境,使得佳通集团内部辅助实施信息化的员工也都积极争取加盟。 有专家指出,IT部门独立后,母公司考核其业绩可以采用更科学的指标,因为可将其作为一个有偿提供IT服务的部门或企业来衡量其绩效。 至于什么样的IT部门更适合独立运作、需要什么条件才能独立?陈维青根据其近20年的CIO经验进行了总结:首先IT部门必须有足够的人才,包括咨询顾问和研发技术人员,“人才是成立公司必备的条件”;另外,集团型企业的IT部门更适合独立运作,“因为独立后全集团可以在IT上形成分享模式——一个IT公司同时服务集团下属数家子公司的成本肯定低于每家子公司都设立一个IT部门。” 目前,国内企业中开始独立运作的IT部门仍属少数。同仁医院院长助理兼信息部经理田剑认为,由于行业不同,IT部门独立运做的可操作性也不同。“以医疗行业为例,IT部门独立成公司的可能性很小,因为每家医院的管理流程千差万别,独立后给其他医院实施信息系统的可能性极小。” 从大多数IT部门独立的路径看,它们都在努力寻找一种与母公司双赢的发展方式。因为它们天生带着母公司的印记,所有的行业经验也都源于母公司,因此想成为独立的第三方IT公司的难度很大,所以它们必须谋求一种双赢的模式,与母公司相依相存,而后再从中寻找机会,随着母公司的发展,向其上下游延展。 独立也好,不独立也罢,企业和CIO都在谨慎地权衡着其中的利弊,目的只——找到最适合本企业的IT管理发展道路。 |