旧联想怪圈

　　——为什么IBM能彻底转型IT服务商，联想却只能在IT制造领域更加专业化？

　　茅以宁

　　裁员、战略调整、赞助奥运20年、并购第一案、国际化……一连串的关键词，联想把自己牢牢地锁定在2004年媒体的聚光灯下。

　　“高科技的联想”似乎还遥不可及；“服务的联想”随着汉普的离去，背影越发飘缈；“国际化的联想”是不是最后的选择?新联想的成立意味着IBM的彻底转型，也意味着旧联想的多元化暂告一段落。浮华过后，或可以盖棺定论，来彻解联想转型之困的内外因。

　　《21世纪》：联想收购IBM的PC事业部，IBM完成转型成为纯粹的IT服务厂商联想则更专注于制造一端。IT制造与IT服务的经营的根本区别在哪?

　　朱伟(罗兰贝格咨询公司中国区总裁)：硬件制造与服务在价值链的每一个环节都不一样。打个比方，格兰仕已经把它的微波炉卖到了全世界，可是它依然是一家“硬件”制造商。从获利角度来说，IT服务无疑比制造有更大的空间；其次IT服务不需要采购，都是集成；客户也不一样。

　　另外，制造可以实现相关多元化，比方生产洗衣机的去生产冰箱，它的渠道可以延伸，终端用户都是一样的；但是，卖服务的话，就没有协同效应可以发挥；研发、渠道、网络、用户和品牌都存在巨大差异。

　　彭剑锋(华夏基石管理咨询集团董事长)：IT制造和服务，都存在于同一个产业价值链之中，面临的客户有同一性；但是竞争要点不同，为客户所创造的价值不同，所以他们的核心竞争要素不同。

　　制造业是低成本运作，而IT服务强调的是为客户提供价值，将需求创造出来并超越需求。

　　两者利润空间差别大。因为IT服务满足的是个性化需求，体现出差异化，提供智力成果，而制造业利润率肯定是走下坡路的，它适用于大规模制造，满足共性化需求。

　　《21世纪》：从FM365、赢时通，到投资新东方，再到收购汉普，联想的这些战略都黯淡收场，这是战略的本身失败还是要归究于其他原因?

　　朱伟：当你同时进入十个业务的时候，你是没法做好的。分散资源，就意味着整个战略主线不会特别清晰。

　　当时IBM也是如此，它先做硬件，然后觉得自己很强，开始进入到各个产品线。结果它的股票在80年代后期，从90多元跌到10多元。与联想非常类似，它当时的产品很多。我们可以数数IBM和联想在多元化的时候有多少个副总，就知道答案了(笑)。

　　彭剑锋：从战略上来说，联想没错。在IT产业链上，如果你永远只专注做加工业，吃的肯定是别人的残羹冷炙。 IT制造业本质上是力气工加搬运工，缺乏自己的核心技术，所以，无法形成差异化，就不能得到超额利润。在微笑曲线上，加工业占据的是产业价值链的最低端。

　　但联想没有意识到，这个转型是个长期过程，不能一蹴而就。事先把困难估计得太小，就目前而言，这种转型比较失败。当然，也不意味着以后就没有机会。

　　《21世纪》：既然方向是对的，那么联想转型缺的到底是什么?

　　朱伟：首先，我们必须注意到联想没有我们想象的那么强大。在2000年它提出这一计划的时候，它不过是家销售额20多亿美元的“小公司”，而IBM是千亿级的巨人。

　　其次，必须同时具备人和钱两方面的要素。

　　最后，还得有个明确的目标。当IBM决定要开始它的转型的时候，郭士纳做了大量的分析和访谈，意识到PC的前途黯淡，IT服务才能支撑未来IBM的发展；而且他让整个公司所有员工都感受到这是一场长期的，对整个体系的颠覆性革命。联想面临的状况是，它的PC独霸中国市场，势头很好，ERP当时在国内不为人知。当联想决定去做IT服务，IT服务仅仅做其若干块多元化业务中的一块，不像IBM那样把它当作支柱来做。所以，当联想企业文化是以制造业为主的时候，又缺乏决心，员工的思想就不可能转变过来。

　　彭剑锋：IT服务对技术的整合能力要求相当高，因为缺乏技术，就无法提供一体化的——度身定制的企业解决方案。IT产品卖的是三勤：手勤、嘴勤和腿勤，靠的是销售员。而IT服务卖的是脑勤，卖智慧，它的员工应该是“销售员工”。

　　IBM是有深厚的技术积累，完成这个转型就比较容易。打个比方，IBM是学理工科的，它要转过来读文科，相对简单；而我是学文科的，要让我再去读数理化，那就非常困难。

　　其次，中国国内市场环境还不成熟，没有客户基础，也没有形成规模化的产业；最后，联想的现有组织体系并不足以支撑这样得一场变革，缺乏没有流程支撑，

　　《21世纪》：评论联想的企业文化是“打工型”的生产企业文化，而IT服务型的企业是智力密集型的，联想的企业文化还没为转型做好准备?

　　朱伟：这不是企业不能转型的原因，IBM以前也是做电脑的。

　　跟企业的领导者有关。我做过项目，有很深刻的体会。一个做洗衣机的企业，要卖冰箱的话，员工都会很习惯地拒绝新东西。这种相关度这么大的转变，阻力都会那么大，那么转型IT服务当然就更难，因为以前的竞争力都使不上劲。

　　彭剑锋：虽然杨元庆也努力创造一种平等的氛围，比方他鼓励员工直呼其名，但文化转型不会一蹴而就。制造型企业本质是职能文化，讲究的是服从、执行力和结果导向；而无论是进入IT服务领域，还是网络，它的特质是讲究时效和个性化需求，因此员工的创造性和主动性必须放在首位，容忍试错。这样的转型需要的是企业家精神。

　　《21世纪》：那为何当初麦肯锡为联想制定战略计划，却表示了极大的乐观?

　　朱伟：咨询公司应该学会拒绝，这点很重要。另外，咨询毕竟是参谋，具体的决策还要靠企业自己来拿。

　　彭剑锋：麦肯锡的提法并没有错，每个人都知道这是正确的方向。但是，如果只有概念，而没有指出具体的路径和方法，或者说，没有指出中国的制造型企业，在转型的过程中，哪些环节容易出问题，以及如何避免这些问题，企业的失败是难免的。