新闻分析：并购IBM全球PC 新联想将会怎样(3)

　　 第三篇：

　　作为过来人，明基的经验或许能给刚刚踏出全球化脚步的联想一点启示

　　明基的全球化之鉴

　　文｜邬静娜

　　联想的跨国收购，受到各界的广泛关注，当然，也包括它的同行和竞争对手。作为一家著名的电脑公司，明基同样也经历了国际化难题，也曾因多元化战略的失误而导致其一度陷入经营困境。

　　在接受《全球财经观察》采访时，明基电通董事长李耀和全球营销总部总经理王文璨坦陈了企业发展历程中的一些经验和思考，这对于刚刚迈出全球化第一步的联想或许不无借鉴。

　　《全球财经观察》：对于明基来说，全球化是一个什么样的概念？

　　王文璨：从两个方面基本可以衡量一个企业全球化、国际化的程度。一个是市场覆盖率。进入不同国家只是一个平台，但你在这个市场的份额要达到一定程度，品牌国际化的程度，就等于用品牌的国家出现率乘以所在每个国家的市场占有率再乘以这个国家的人口数。

　　另一个，看你的企业组织里有多少资深主管来自不同国籍，或者是多少人曾经在不同国度里生活过很长一段时间。比如BenQ的欧洲公司，5%左右是海归，其余都是当地人，本土化程度很高。一个是市场结构的国际化，一个是企业管理层结构的国际化，来判断你是不是一个全球化的公司。

　　《全球财经观察》：从台湾的代工企业走到今天，明基依靠的是什么？明基一直以来很注重核心技术和设计，这在全球化过程中起着怎样的作用？

　　李耀：企业经营者都会有追求永续经营的动力，寻求一种可持续获利的能力，归纳起来无非两种途径：一是依靠降低成本，一是依靠增添产品附加价值。做制造代工，取的是前一种途径，通过不断投资、扩大规模、降低成本、获利，然后再投资，从而取得成长；而做自有品牌，选的是后一种道路，通过挖掘消费者更深层次的需求，并满足它，以获取更高消费价值，赢得更多获利的空间。

　　《全球财经观察》：明基从PC的周边产品一路进攻到笔记本和台式机，这是否有被明基一贯坚持的“不把产品战线拉得太长”的原则？明基如何看待多元化这个话题？

　　李耀：“聚焦”与“发散”是企业经营艺术中必须平衡的矛盾体之一。BenQ横跨的面积已经够大，产品线的构筑基本完成之后，要考虑的是如何去组合，如何以一个核心的思想来整合这些产业布局。发散与聚焦总有一个平衡点，关键是考虑聚焦到什么程度，聚焦到什么温度，加入什么颜色，做出什么独特的味道来。

　　《全球财经观察》：有人说，1970年代是日本产品的天下，它们有技术；而整个1980年代、1990年代韩国产品打天下，它们凭借自己的技术和成本优势。而今天联想通过并构这种方式来快速进入国际市场。你对此有何评价？在明基的发展战略中，是否也有通过并购来进入国外市场的打算？

　　李耀：直接购并海外事业，以求尽速跨入国际市场和扩大业务规模，是目前IT产业相当流行的模式，也符合中国内地企业求快的特质。但两家公司合资是把一堆人放在一起，会发生融合的问题，合并或合资并不代表可以在营收、合作伙伴、管理团队方面都展现出合并的效果。联想的并购可能因为高难度整合与高管理风险，而面临相当大的挑战。

　　明基不会考虑去整并别人的品牌，因为每个企业的成长阶段不同，明基现阶段的重点是经营客户、掌握消费者的偏好。

　　《全球财经观察》：品牌在全球化过程中是很重要的部分。明基是通过什么样的方式，使明基的品牌在全球范围内都得到认可？

　　王文璨：全球性的品牌就是要本土化。本土化是让当地的消费者觉得这样的产品真的喜欢，而产生共鸣。举个例子说，我们讲“享受快乐科技”，但在内地“享受快乐科技”的诠释，跟到了德国、到了意大利、到了美国是不一样的。

　　我们请欧洲的设计公司从创意的角度给我们刺激，他们的力量在于对当地市场和消费者行为的了解；然后再把创意产品化，变成BenQ 要的格调和风格。

　　在德国，我们要让他们觉得这是一个德国的本土品牌，我们的ID设计总监就是从德国的设计体系中出来的，设计的东西很德国，所以德国人也蛮喜欢。

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