新闻分析：并购IBM全球PC 新联想将会怎样(2)

　　第二篇：

　　在主导了一次轰动业内外的大收购之后，联想掌门人必须面对的是来自外界的各种质 疑

　　追问柳传志

　　文｜王涌

　　柳传志在联想20年的发展中，不断展现着他的过人之处，主导了联想发展史上一次次的关键性转折。联想发展的“编年史”，基本上就是柳传志的运作史。此次收购IBM全球PC业务，尽管外界有着很多的质疑声，但毫无疑问，这是联想20年发展史上的又一重大里程碑。

　　这或许是柳传志自称并购后将彻底退位前的最后一次运作，外界有肯定的评价，也有更多的怀疑，那么在柳传志看来，此举究竟会给联想一个怎样的未来呢？ 12月13日，柳传志在北京联想控股总部接受了《全球财经观察》的专访。他说：“大门已经打开，腿也迈了进去，就看能不能站稳了。”

　　1988年，杨元庆和郭为进入联想后，曾问柳传志：“你们把联想做这么大了，还要我们来干什么啊？”在纪念联想成立20周年的时候，柳传志在将他们拉练多年后说：“我们只是爬过了小山丘，你们要带领联想越过高山。”

　　从不同意到同意

　　《全球财经观察》：联想收购IBM的PC业务，是联想重返专业化道路和进行国际化拓展的重要一步，据我了解，你经历了从不同意到同意的过程，你当时在疑虑什么呢？

　　柳传志：我当时不同意的是和IBM的合作。对于重返专业化走国际化道路，我是同意的。但是一步就登这么高，我是有疑虑的。

　　在做这个交易以前，联想作为一个上市公司，要满足股东对利润持续增长的要求，业务发展受到限制后，企业本身就要突破到一个更大的领域去寻找发展空间，于是联想做了3年的多元化，效果不太好的时候，我们调整总体战略，选择了要走专业化国际化的道路，这时IBM出现了。

　　一开始对这个问题是很紧张的，担心的地方主要是风险怎么控制，业务的磨合能不能互相对得上，文化磨合上双方是不是能够相互接受并结合得很好。

　　国际化走出去以后，我们需要什么呢？需要品牌，需要市场，需要人才，需要技术等等。那我们跟IBM合作，到底能不能得到这些东西？我们要付出多少代价？未来的组织结构是什么样的？董事会怎么构成？CEO怎么选取？股份被摊薄了以后是不是能确定有足够的利润增长，保证我们把饼做大以后能多分？我们和对方能不能有共同语言？

　　《全球财经观察》：在你不同意的时候，你还有其他的战略路径选择吗？

　　柳传志：如果不和IBM合作，我也没有别的考虑，以实现联想重归专业化和进行国际化拓展。自从退到董事长的位置上之后，从来都是杨元庆他们提出想法，我来参与讨论。从来没有主动地提出联想应该朝什么方向走。

　　《全球财经观察》：究竟是怎样的深入了解，使你的疑虑有所消解，并最终促使你和董事会下了收购的决定？

　　柳传志：我选择站在远处先把事情看清楚，发现这件事情跟我刚一开始看的时候有很大的不同，刚开始看的时候，我认为这个要不就做好，要不就不做，但在实际做的过程当中，发现其实不是这样的。这个业务合并本身是能够根据做的情况会出现不同状况的，比如说是不及格，是及格，是良好还是优秀。我觉得只要杨元庆的队伍依然保持斗志，即使受到一些挫折，也不会有致命的问题。

　　深入谈判时，我已经注意到IBM的高层员工态度极其正面，非常积极，因此我不担心员工流失。而在双方梳理业务时，发现双方在业务上，比如供应链怎么管理？研发怎么管理？研发和市场什么关系？销售应该怎么做？虽然做的方式可能有不同，但这个方面有共同的语言。当我听了汇报和深入了解了这些情况以后，心里就松了一口气。

　　CEO选择了以后，从宏观上对业务本身的把握和对战略的考虑，跟元庆有一个非常好的配合，我觉得这些东西都促使我们下了更大的决心。等到董事会正式批准元庆他们跟进这件事，已经是在今年5月。

　　《全球财经观察》：如果整合中出现了大的问题，你还会站出来重新掌控大局吗？

　　柳传志：到时候，着急归着急，但是我已经没有这个权力了。除非到了非常重要的关口，由董事会决定撤换或者怎么样。我会通过大股东代表的身份来影响董事会。但那已经是到了合作不及格的地步。

　　《全球财经观察》：新的董事会将怎样构成？

　　柳传志：董事会到现在还没有定，大概是9到11个人。包括联想和IBM的人，还有聘请的独立董事和机构投资者。

　　我们愿意也希望IBM更多的人进到新的董事会来，因为在运作过程当中，很多是关联的运作，比如说IBM在卖出服务的项目以后，可能客户要买机器，客户买了机器以后，我们得给他介绍费，而我们卖出机器以后，客户需要服务，那就介绍给IBM，然后他们给我们介绍费，这中间还有很多大量的互相往来。为什么IBM不愿意把这个卖给HP，因为那个明显是他的竞争对手，卖给他以后，将来的服务就变到HP那儿去了。

　　《全球财经观察》：你认为这次合作中，联想最主要的筹码是什么？

　　柳传志：外界环境是我们主要的筹码。首先IBM要把这块分出来，是他的战略行为，只要分出来，他就觉得好；第二是他非常愿意分给中国的企业，因为他对中国市场有要求，尽管当时也有别人跟他们谈判，但他们的CEO希望跟我们进行战略合作。

　　能否摆脱“赢者诅咒”

　　《全球财经观察》：看看以往的收购：三星收购AST，最后以AST经营失败而告终；NEC收购Packard Bell， 最后也是以Packard Bell经营失败而告终；而Acer收购TI的个人电脑业务后经营失败，最后不得不以10亿美金将其剥离，类似的“赢者诅咒”案例还有很多。他们都比联想在国际市场上更有经验，可最终都以失败而告终。在考虑到这些案例时，你认为，联想能否摆脱这样的“赢者诅咒”呢？

　　柳传志：那些整合不很成功的例子，基本上都是虽然整合了，但还保持着各自的队伍、各自的利益，而且经常把各自的利益放在最前面。我亲眼见证了三星花5亿美元并购AST的过程，因为当时联想是AST在中国和全球的最大代理商。我亲眼看到韩国人在没有弄清楚事情之前就颐指气使，使得AST的人后来都离开了。这些因素和风险，联想在收购之前都做了认真细致的考虑。

　　联想和IBM是互补的。在人员上是互补的，IBM主要是做国际性的业务，人是分布在世界各地，联想主要是做中国业务，双方没有碰撞；在业务上，IBM最强的是笔记本，而联想最强的是台式机；IBM最强的是高端的商用客户，联想是消费类的客户，这种互补在整合上，不会带来大的麻烦。

　　文化磨合中最重要的在高层，董事长、董事会和CEO之间的磨合。如果这些过程都有好的结果，那最后的结果肯定会好得多，对下边的磨合会有好的作用。

　　整合后不要有企业政治和宗派的出现，规避这一点的法宝就是企业领导人能不能把企业利益放在第一位。

　　《全球财经观察》：你说的也只是事情发展好的一面，但在执行过程中，还是存在不成功的因素和可能，你想过那会面临什么样的后果吗？那时联想下一步要怎么发展？你们有没有备选的方案呢？

　　柳传志：最大的问题就是出现高层分裂、队伍分裂。只要不是属于这种问题，比如客户的流失、员工的流失，都不会达到不及格的地步。及格线定在高层分裂这条线之下。因此联想在开始时会把高层连接看得非常重。但是如果真到了这样的时候，联想会利用自己在董事会的权力来进行新的选择。

　　以退为进

　　《全球财经观察》：全球个人电脑市场的高增长期已经过去，被认为是夕阳行业了，联想何以在遭遇多元化的挫折后，似突然醒悟般地退回到这里？

　　柳传志：现在PC还是有2000多亿美元的市场空间，而且PC和网络连接的方式一直在更新，所以我相信我们的营业额每年还是会增长的。行业本身还是有发展前途的。

　　重要的是，联想如果想要吃得好，就需要先稳定住既有的业务，然后逐步往上走，去争取有更多毛利的部分。但是如果联想心高到当前的饭碗也拿不住的话，那就只有死路。联想在2000年时的闪失就是对形式估计的过于乐观：认为自己在组装上的利润足以支持更多多元化的项目。

　　联想做多元化的项目，就是想要逐渐放弃毛利较低的业务，向有更多毛利的部分靠拢。但是因为太多元遭到了失败。现在退回来做，就是要做好现有的这一块，向国际化公司前进。

　　把毛利低的这块做好，是否日子就会过得比较舒服呢？戴尔本身就是个例子。行业里做得最好的是戴尔，接下去就是联想，其他的公司可能看着营业额很大，但是没有利润。

　　《全球财经观察》：短时期内，联想想赶超戴尔还有一定的困难，但利润水平短时期内是否可能赶超戴尔？

　　柳传志：联想在这一点上肯定有更高的想法和要求，因为我们集中精力在PC上。联想以前最畏惧戴尔的是量大、采购成本低。现在和IBM合作以后，联想也希望能够在这一点上有较大程度的提升。

　　《全球财经观察》：这两年，联想在研发方面投入了很大的力量，对IBM的收购对联想以后的研发体系会带来怎样的影响？

　　柳传志：研发也是双方谈得很成功的方面。研发上明显各有侧重：IBM有精锐的笔记本研发队伍，而联想主要集中在台式机上面，特别是消费类电脑上。

　　双方可以互相派人，使业务本身逐渐有个融合。刚开始的稳定对彼此都是有好处的，如果双方强的地方一致的话，反而在业务整合上有麻烦。联想今年有300多项的专利，互换专利是一种趋势。专利混在一起，会带来很好的机遇。互换专利之后，会使联想未来的开发更通畅。

　　《全球财经观察》：联想会在美国上市吗？

　　柳传志：联想肯定要在美国上市。因为一个国际化的公司应该在国际上投资人最集中的地方上市。但联想也会考虑各种不同的融资方式，在其他国际投资人踊跃与集中的地方上市。

　　肯定杨元庆？

　　《全球财经观察》：在领军人物上，你坚持多年只用本地化人才，以前联想尝试国际化时，你也没有任用外国人或海归，这次为什么要选外国人做CEO？

　　柳传志：因为新联想将是主要市场和主要资源在海外的国际化公司，客户和主力员工也都在海外。在合并之后，可能还要借重IBM的资源和经验。比如IBM做大客户服务，此后就会把PC的客户介绍过来。在这种情况下，选一个IBM的高级副总裁作为公司的CEO是让市场稳定、员工稳定的最好方式。

　　《全球财经观察》：你和董事会为何决定让杨元庆的角色从CEO转换到董事长呢？

　　柳传志：我们肯定是考虑了很多的东西，我自己认为是可以做这样的决定。联想控股董事会认为元庆不够格的话，肯定不会做这样的决定。元庆本人对于怎么做董事长有很清楚的认识。他现在也更成熟了，我相信他能做得很好。

　　《全球财经观察》：你对杨元庆过去的工作做何评价？

　　柳传志：在过去的3年，对杨元庆的重大考验就是行业发生了重大变化。杨元庆接手前，IT行业一路上升，中国的经济也一路上升，两个上升合到一起，促成了联想这样的高速发展。

　　到他接手以后，IT行业风云突变，他在原有的行业情况下制定了3年发展方案，自然就会不适合环境，会受到挫折。但是他能够不停地努力。我觉得他非常上进，有远大志向，也是自尊心很强的人。

　　在这3年的过程之中，他已经有非常大的进步。突出的优点就是学会了否定自己，学会了妥协。在这次谈判中，他就提出了6字方针：坦诚、尊重和妥协，本着这个原则的话，双方就比较容易沟通。

　　现在很多企业，都有来自于办公室政治的宗派问题，不把业务放在第一位，而是把互相的争斗放在第一位。我觉得非常重要的一点就是杨元庆始终把企业的利益放在第一位，这也是他在遇到挫折的时候，在员工心目中还是有很高威信的主要原因，也是这次合作的一个重要的保证条件。

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