评论:联想 逼出来的国际化 | ||||||||
---|---|---|---|---|---|---|---|---|
http://www.sina.com.cn 2004年12月10日 07:21 第一财经日报 | ||||||||
陈之 三年前,当IBM找到联想,主动提出出让旗下PC业务的动议之时,柳传志一半把它当成玩笑来听。“那时的联想根本没有考虑过要国际化”,杨元庆说,而是把主要心思倾注在中国市场上,精耕细作。
而现在,联想把对IBM的购并定义成了其“国际化梦想实现的标志”。为了这个梦想,联想将谈判拉锯战从13个月前蔓延至今。 不仅如此,“对联想而言,真正的国际化到位恐怕最少还需要两年时间。”杨元庆说,按照既定日程表,顺利完成与IBM的协同后,“国际化新联想”才会开始成型。 道路弥坚弥长,联想却看起来不渝矢志。 反观联想的成功,不可否认有其“投机”的一面。一方面,自成立迄今,联想幸运地“碰”上了国内市场,特别是IT市场的高速成长期;另一方面,开放之前相对封闭的中国市场又为其设置了一道天然围栏,让外来掠食者无从全力侵入,联想方得以安全度过成长期。 WTO后,中国市场即刻面临全球化的竞争。各领域的全球顶尖势力都在中国市场排兵布阵,国内市场国际化已成事实。这种情况下,单纯多元化战略的直接后果就是多面树敌,联想必须调整战略。 2003年底,联想集团对既有战略进行了深刻反思,将“专注PC等信息产品领域”作为一面旗帜插在阵前,“国际化优先于多元化”,同时寻找新的投资兴奋点。这显然是一条必由之路———于联想,于国内企业。 然而,我们国际化的市场竞争力是什么? 毋庸置疑,走出去的企业有其一定的技术优势,而更大程度上,是来自于低廉人力资源等构成的成本优势。而这并不是、也不应该成为公司永久的核心竞争力,因为他们始终要面对WTO后与国际对手在这些本土资源上的对等开放。一旦如此,我们就该开始反思成本优势消失殆尽之后的持续发展问题了。 本土成本优势显然不应该成为国际化的全部资本。除此之外,我们可以在内部体制规范和运作流程优化等方面补课以求进,压缩掉不必要的销售成本和其他运作成本,以获得本地化优势消解前提下的竞争优势,告别单纯低成本竞争状态。 而联想对IBM的收纳正是达到了这一目的。通过对后者全球采购链、供应链和服务体系等的整合,新联想产品成本有望实现最优化压缩。 不过,除此之外,要很好地满足不同国外市场的需要还有些功课要补。比如,不同文化环境下对企业管理水平的挑战、资金的调拨和外汇管理方面的难度,甚至还要承受政治风险等等。 |