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联想亚信现状透视


http://www.sina.com.cn 2004年12月08日 10:31 互联网周刊

  近半年的时间过去了,很多人都在揣测:新生的联想亚信究竟处于怎样的生存状态?它是否已经找准了努力的方向,并走在了一条正确的道路上?

  本刊记者 陈亮

  纵然背靠着联想和亚信两家大型IT企业,但身处中国企业还鲜有优异表现的IT服务
领域,联想亚信前方依旧迷雾重重,联想亚信能否冲破迷雾?日前,联想亚信COO(首席运营官)兼汉普管理咨询总裁马越接受了本刊记者的采访。

  文化的融合是巨大挑战

  《互联网周刊》:据联想总裁杨元庆说,他是在2月份同亚信董事长丁健谋面,并开始筹划将IT服务转让给亚信的,这件事情和后来4月份联想A、B、C类的业务划分之间是怎样的关系?

  马越(联想亚信COO兼汉普管理咨询总裁):年初的时候,联想就准备实施“专注化”的战略,希望将IT服务转变一种方式来运营。杨总同亚信的沟通结果,可以说基本上解决了这个问题。后来的调整也表明在这块业务的未来处理上,联想内部已经确定了大致方向。

  《互联网周刊》:当时对联想IT服务群组来说,有没有其他选择?

  马越:我们当时一共准备了2~3套方案,其中包括同其他公司进行合资、独立成立公司进行运营等。同亚信的合作,是一种战略选择。

  《互联网周刊》:但是联想和亚信的合作并不为所有人看好,是什么原因让你选择继续留下?

  马越:如果是为了个人利益,我肯定有更多的选择,但我的性格就是要不断超越自己、挑战自己。一个好的企业,需要具备“天时、地利和人和”,而联想以及现在的联想亚信在“人和方面”特别让我感动,这里没有帮派和人事斗争,大家更多的是做事,共同目标和志向使大家的步调非常一致,尤其是联想亚信特有的包容文化是很多本土企业所没有的。一个宽松的环境对于发挥个人的能力和动力很重要。

  《互联网周刊》:身为COO,您如何同联想亚信的CEO俞兵配合工作?

  马越:我和俞兵是一种很好的伙伴关系。“伙伴”是描述我们之间最贴切的词汇。我们在风格、思想上都有很多共同点,现在很多工作上的配合几乎都不需要商议,合力效应越来越明显。这一切的根本原因在于,我们的目标追求都是将联想亚信做强、做大。

  《互联网周刊》:联想亚信是由不同背景的公司组成的,这样一个多元化的企业,它的业务整合是怎么做的?

  马越:联想是在三年以前开始进入IT服务,期间进行了一系列的并购和超常规的合作,在很多的行业建立了自己的服务体系,直到今年联想IT服务同亚信合并,成立了联想亚信。在这个过程里面,其实并不存在很多的整合,我们更多是用一种协同的方法。我们强调在这个过程中把各个业务放在一起,在业务上取得协同效应。现在看联想亚信的几块业务,还是保持了相对独立性,是自我完善的事业部体系。例如汉普,它在新的架构里面也是作为一个独立的架构存在,依然延用汉普的品牌,产品和服务也没有太大的变化。

  《互联网周刊》:这种协同效应有什么具体体现?

  马越:协同效应更多地体现在业务和市场上。举个简单例子,去年北京市交通委员会有个项目,当时有三家公司去投标,也包括联想IT服务和亚信,但是都没有成功。今年,公司合并之后联合投标,结果同这个客户签订了为期两年、合同额上千万元人民币的合同。

  《互联网周刊》:联想亚信在融合过程中最大的困难是什么?

  马越:主要是文化上的融合,这两家企业都具有自己鲜明的企业文化,融合起来会有一定的难度。联想的文化比较强调执行力,有着很强的制造型企业的痕迹,而亚信是典型的服务型的公司文化。在这两者的基础上创造出一种新的文化,对联想亚信来说是一种巨大挑战。我们处理这个问题的办法是强调企业的包容性。

  现在联想亚信的员工还分在两个地方办公,原来联想IT服务的人员在上地,亚信的人则在中化大厦。年后将会搬到一起办公,融合的过程还会继续进行。

  靠什么去竞争

  《互联网周刊》:你如何看待目前中国的IT服务市场?

  马越:美国的IT服务市场比较成熟,它的软件和服务占IT项目的比重超过了60%,而我们中国的情况恰好是颠倒过来的。这个问题要从两个方面来看,一个是从客户,一个是从供应商。客户对于软件和服务的认知需要一个过程,目前中国已经跨过了第一个台阶,大家已经开始逐渐重视软件和服务的价值了。从供应商的角度,中国市场的服务集中度和美国的服务集中度相比,还是显得过于分散。中国最大的服务商的市场份额才占到5%,而美国本土的几大厂商,占有率都在10%以上。

  《互联网周刊》:同国外竞争对手相比,国内从事IT服务的企业并不占优,面对这样的市场环境,联想亚信靠什么去竞争?

  马越:联想亚信要想在IT服务业有所突破,首先要确定企业的战略,就是选定目标市场和产品。面对国际厂商,我们要在客户选择上进行区别,回避行业领袖,瞄准行业内成长型的企业作为突破点。而面对国内对手的时候,我们的策略是“卓越运营”。联想亚信今年的口号是“运营年”,卓越的运营将是服务品质的根本保证。

  IT服务业与硬件、制造行业不同,它要求整个过程的每一个环节都要做得精细到位,同时项目中也没有一成不变的东西可以满足客户需求。过程化的惯例和执行的质量,决定了IT服务型企业的成败。这就是我们为什么主要强调运营的原因。

  《互联网周刊》:具体如何实现卓越运营?

  马越:首先,要以创新的服务产品满足不断变化的市场,其次,提高经营效率,第三,长期经营客户。

  职业经理人如何做事

  《互联网周刊》 :我们看到,今年又有不少海外职业经理人在中国遭遇波折,最近的比如用友何经华的离职。您认为这些海外经理人未能取得成功的主要原因是什么?

  马越:海外经理人能否在中国企业取得成功,我认为主要取决于两个因素:企业有多大的包容度;经理人本人在多大程度上愿意继续学习。在加入汉普以前,我曾经先后在IBM和惠普任职,到汉普担任总裁的时候,很多人都在关注我是不是会重蹈他人覆辙,甚至有公司员工在内部论坛上发帖子质疑:马越凭什么做总裁?其实,恰恰是以前外企职业经理人到中国企业的案例给了我启发:不能把在外企做事的模式套用到国内企业来,而是要针对企业具体的长处、不足和所处环境来做事。

  《互联网周刊》:从文化上来讲,外企和国内企业有哪些差异?

  马越:两者有很大的不同。外企大多已经形成比较强势的企业文化,人都是在框框里面跳舞,人的价值观都是非常相似的,只要干好自己的工作就可以了。而在国内,尤其是中小型成长企业对人的包容就比较大,作为领导者,你就要协调各种不同的价值观。

  原来在外企,我比较偏重于做事情,这两年在中国企业里面,学会了清楚地认识每一个人,用好每一个人,这比任何一个战略更重要。当然,IBM、惠普的职业经历让我对最佳实践有了更深刻的理解,这些经验对现在的联想亚信也有很好的借鉴。

  《互联网周刊》:作为职业经理人,你最欣赏哪种领导风格?

  马越:我最敬佩的人是前IBM总裁郭士纳。以前在IBM工作时,我曾经当面听过郭士纳的几次讲话,他可以说是职业经理人的典范,他不仅对企业以及其所处社会有着深刻的洞察力和前瞻性见解,并能够一步步实践自己的思想和见解,而联想亚信给了我这样一个机会。就我个人而言,我的管理风格可能偏向于战略驱动型,喜欢思考,而不是被动地去管理。这是相对于机会驱动型和行动驱动型的管理来说的。

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