2004中国信息产业年度经济人物对话实录(图)

2004中国信息产业年度经济人物对话现场
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　　新浪科技讯 2004年12月3日—4日中国信息产业经济年会在北京举行。本届年会以“产业链竞争与企业整合创新”为主题，围绕我国信息产业发展中的热点问题，广泛邀请政府官员、知名专家学者与企业家莅临演讲，搭建政府与国内外产业界、经济界、学术界沟通交流的互动平台，共同探讨全球化竞争中中国信息产业发展。

　　以下为2004中国信息产业年度经济人物对话实录：

　　卢山：尊敬的蒋副部长，各位女士、先生们，在此请允许我代表赛迪对各位亲爱的朋友光临今晚的颁奖晚会表示热烈的欢迎。在接下来的时间里，我们将有幸跟今天获奖的经济人物一起分享他们在2004年成功的经验。大家都知道又到了岁末，每年岁末是一个总结的时刻，今天在台上就坐的经济人物也是在2004年中国信息产业领域上叱咤风云的英雄。

　　谈到英雄，当我们分享他们成功喜悦的同时，其实又有多少人关注他们背后的辛酸？到年底，我们今天在为他们祝贺，为他们高兴的时候，我们也注意到在座许多都是企业的老总、CEO，相信大家都有一个共同的感受，就是底下有许多人遇到许多委屈、挫折的时候都愿意跟CEO倒倒苦水，但是今天在台上就坐的各位嘉宾，相信他们在倾听别人倒苦水的时候，他们的背后也一定有许多酸甜苦辣，所以我想今天晚上的对话除了分享他们的经营和管理智慧外，也把这次变成他们的诉苦会。

　　说到成功人物的诉苦，我们也借这些成功人士的光，诉诉我们举办2004信息产业经济年会的苦。为了组织这台嘉宾云集的晚会，我们的同事和领导已经奋战了近两个月的时间。但是无论彻夜不眠还是各种困难，都能咬牙扛过去，但有两种困难我相信是扛不过去的，一种是老天爷制造的困难，今晚获奖的十位嘉宾中就有几位因为天气的原因无法赶到现场，我想这是天命不可违。还有一种不可违，就是大势不可违。2000年的时候，IT产业一派歌舞升平，何等繁华！但是谁又能想到，过了2000年，却迎来了四年的IT寒冬。人们聚在一起的时候都在感叹IT世道的艰难，包括今天在台上就坐的这些英雄们。所以我的第一个提问也是从世道的艰难问起。

　　清华同方是业界的黑马。李健航在年底说了一句话让我十分感慨。他说：“我从事电脑业已有六七年，但今年最难过。”就在这最难过的一年，我们注意到清华同方的成长业绩。今天下午，李总给出的答案是业绩出于能力，所以今晚第一个问题请李总回答。李总的能力和清华同方快速成长的能力背后又是什么？

　　李健航：刚才吴总讲的让我有点惭愧。电脑行业在2000年之后的四年都不是很好过，尤其大家对今年市场成长期望值比较高，所以今年发的力比较大。今年，每一个人应该说都有成长，但是成长之后又感觉很疲惫，并且没有太多高兴的感觉。但是我想，做任何事要有一个最根本的素质，就是在困难面前要坚持。我想，这种坚持对于今天的信息产业，尤其是电脑产业来说更是需要的。当然，在精神支柱的背后还需要不断创新，去研讨新的运营模式、销售模式，不断提升我们的服务。今天下午我也谈到，电脑这个产业是否会越做越没希望，越做越渺茫？我觉得不是，因为在这个地球上，有很多人做得比我们还好，并且我们回头看看，自己还存在很多的问题，关键是我们能否学得快、进步得快。我想这才是我们所有从业人员最关键的素质，其他都是在此基础上不断改进、创新，不断掌握更多办法，最终一步步走向成功。

　　卢山：谢谢李总。李总说学得快是靠坚持，但坚持只是一段时间，如果六七年还不算太长时间，那么在IT界坚持20年绝对是一般人不可以想像的。所以，第二个问题就得问业界的老将杜家滨。家滨在业界有一句名言――“无商不艰”。家滨说：“在中国，从来没觉得生意好做过，就算刚刚开始的时候某个生意好做，但随着时间一长，加入的人越来越多，这个生意也就不好做了。但我们刚才在PPT中看到家滨将中国思科业务做到了思科全球的前五名，我们很想知道这位IT老将如何把这么一份难做的生意做得如此出众。

　　杜家滨：其实，我每天早上睡醒都觉得很高兴，因为马上要到公司上班。每天晚上睡觉的时候都觉得睡得太早，还有很多事没做完。如果说有什么事让我觉得最开心，就是有那么多办公室的事可以去做，而且想做好。中国市场是非常大的市场，关键是如何用好的人才，照顾好客户，把握好机会。

　　卢山：刚才家滨说的机会也好、人才也好，其实有一个前提，就是未来的方向一定要正确，相信当年思科选择互联网是一个正确的方向。说到方向，还有一个就是IT向服务业转型。在率先转型到服务业的这批精英中，也有一句经典的话出自于神州数码的郭总之口。郭总感叹，现在中国的IT服务业是不赚钱的，我们是在扛着。我理解郭总这句话，如果说神州数码认准了这个方向，到现在还在扛着的话，那用什么在扛着？相信是神州数码的管理三要素。神州数码的郭总讲过了，要成长并发展壮大要过三个关：第一关是感情关；第二关是战略关；第三关是管理关。先看神州数码面临的第一关感情关。我们注意到，神州数码现在所有的员工出来以后都特别自豪地说：“以前我们说自己是联想分拆出来的神州数码，今天我们说我们是神州数码。”这句话标志着他们已经过了感情关。柳总还有一句话，定战略的事要向神州数码学习。相信神州数码也过了战略关，剩下的就是管理关。第三个问题就是请问郭总，现在神州数码管理关过了没有？过了的标志是什么？如果没有过，那么管理关对企业来说是否是一条永远跨不过去的河？

　　郭为：非常感谢主持人给我这么高的荣誉。我觉得，其实三道关都过不去。怎么讲呢？情感关有时候觉得似乎是过去了，但实际上没有过，因为在不断的创新过程中、在适应环境的过程中会面临很多的选择。这种选择使得你难以取舍。比如原来的业务做得很好，但随着市场的变化，你可能要进行一些调整，但原来同事的能力可能跟不上，你也就很难做。谈到战略关，我觉得战略不是一个死的东西。我们经常讲，企业经营就像一场足球赛，不是马拉松，因为对手在变，场地在变，所以你要自己也要不断调整。不是四三三就可以打遍天下，有时候确实要三五一，有时候要四二二。这就是战略。我觉得战略在不断调整，所以很难讲过没过去。管理关我觉得就更难讲。当然，从企业的经营理念来讲，变化是缓慢的，没有一个企业说他的经营理念不断在变。但你要不断强化你的经营理念，不断优化能力，不断拓展新的疆土、新的领域。这实际上就是管理水平要适应不断的变化。作为神州数码，我们发展到今天还是一个小公司。从2000年分拆出来到2001年上市，无论从市场规模还是能力等各方面还都非常幼稚，今天也需要业内朋友们的支持和帮助。其实，同行之间需要经常切磋，要学习的东西很多，所以我说哪一关都没有过，所以也希望能在卢山的关注下走好每一步，使企业能够健康的成长。

　　卢山：谢谢郭总。郭总说做好每一天其实就是做好每一步的选择。我们面临很多选择，选择的结果对企业、对事业的结果是至关重要的。刚才，郭总讲到有非常多元的未来选择，但是我们也知道，在这么多的困难下还有人选择了专注。如果说2004年是IT产业比较困难的一年，我们往前推，1991年对于很多人来说可能是普通的一年，但是对于在台上的这些嘉宾来说，是不平静的。同方的李总1991年从清华大学毕业。1991年从清华大学毕业的还有一位王总――王恩东。王恩东1991年毕业后加入了浪潮集团，13年来一直面对多样的机会，他却选择了专注于服务器，坚持在浪潮做服务器，从而见证了国产服务器从无到有，从弱到强。他说公司的发展大体有三个阶段：第一个阶段是产品的树立阶段；第二个阶段是人才的树立阶段；第三阶段是业务模式的树立阶段。我们注意到，浪潮服务器实际上已进入第二阶段。2002年，王总奖励他的员工一辆汽车，去年奖的是什么？我知道是巨额的物质奖励。今年又会奖什么？那么这些重奖是否是企业留住人才的最佳途径呢？

　　王恩东：贵在坚持。能够专注做服务器，坚持是非常关键的一点。高奖励仅仅是人才扶持的一方面。对我们这些国内的企业来说是一个做大的问题。这几年，我们也在试图通过这种手段吸引人才、培养人才，通过人才的培养使企业的发展有后劲。

　　卢山：谢谢王总。其实，刚刚四位嘉宾做了发言，都在说不太好做。到底谁最难？在这里开个玩笑。有一个笑话问，比河流大的是什么？是海。比海大的是什么？是洋。那么比洋大的是什么？有人说是牛。比他们四位还苦的有没有？有。比艰苦更苦的就是产业。接下来这位老总面临的产业就可以用惨烈来形容。整个行业产能大于需求，甚至国内的企业都在感叹，中国的市场已经成为国际一些巨头的泄洪区。看来牛皮不是吹的，下面我们请崔总回答，业绩是怎么“吹”出来的。

　　崔根良：很容幸今天有机会跟你交流。我们做的产品主要是跟现代传输相关的，这些产品也是低附加值的制造业。大家知道，能做好制造业是非常艰辛的，所以我觉得一个企业的业绩主要靠管理。我觉得，一个企业的业绩取决于产品的品质、对客户的服务，更取决于管理的成功。

　　我们对产品品质也有要求，更重要的是对产品成本有要求。如果成本管理过不了关，高品质的产品也难以推向市场。对客户的服务不到位也会影响你的产品，所以我们更注重的是服务，满足客户的需求，帮助客户获得更大的效益。但作为一个企业的品牌，我更注重企业自身的战略。但任何战略都取决于人才，没有人才的战略是不可能实现的。所以，我想一个企业的成功要靠科技、靠人才、靠企业的文化。

　　卢山：其实正如崔所说的，我明白了外界对崔总的评论是“闷声发大财”。崔总回了一句话“发展比发财更重要”。其实物极必反。下面我们听听好消息。赛迪网在直播今天的晚会，我们也有许多网友通过网络给在座的嘉宾提了很多问题。接下来，我们请赛迪网的同事抽取两位网友的问题。

　　网友：怎样评估TD-SCDMA给大唐移动带来的机遇和挑战？大唐移动有什么样的应对措施？

　　唐如安：大唐在移动通信领域进行了多年的产品开发、研究，希望可以把产业成本降低下来。其实，在移动通信领域，我们在第一代是没有地位的，第二代采取的是跟随，市场导入周期晚一些，所以我们一直有一个梦想，就是希望在它的下一代发展中，我们能够把握这个契机。我们坚持的一个想法或者实现的战略就是从专利入手，标本兼顾。就是说在三代标准开始的时候，我们就采取积极参与的策略，为今后产业的发展奠定一个好的基础。应该讲，从标准提出到形成国际标准，再到产业发展，至今已有六七年时间。当然，TD-SCDMA作为一个国际化标准，现在面临的竞争也是比较激烈的，因为还有其他两个国际标准。我们的起步相对较晚，竞争的实力稍弱，但是，什么事只要中国人下决心干，总能干好。目前，在整个3G的竞争中，力量的对比还是比较悬殊的。如果谈到未来我们将采取什么措施，我想对大唐来讲可能是三点：一是加速我们自身的发展，大家可以看到大唐移动的成长，我们的成长不但是依托自身的资源，也依托外在的资源；第二是采取广泛的合作战略；第三是TD-SCDMA发展到今天，我们也不再是单纯地谋取政策之利，也要谋取市场之实。通过向用户提供价值展现我们产品商务化成熟的程度，赢得未来市场的先机。谢谢。

　　卢山：感谢唐总。我借唐总以前说过的两句话概括一下。唐总说过，面对3G的机遇，这是近百年来头一次的机会。唐总还说过，干了TD-SCDMA以后才知道创新之路的艰难。我们也祝愿在未来3G大规模商用时代即将来临的时候，大唐移动就如同唐总的名字一样，大唐如愿平安。除了3G的机遇，在中国还有一个机遇就是芯片所带来的发展机遇。接下来的问题就要问华润的王总。几年前，华润还是一个每年亏损1.5亿元的国有企业，但短短的三年，到2002年华润已经打了一个漂亮的翻身仗，同时在2003年、2004年业绩继续攀升。华润的员工说，他们选择了一个好的总裁。但王总说，华润是赶上了一个好时机，所以我们把目光从过去的艰难拉到今天的好时机。请问王总，如何在一个好时机，做一个好的老总？

　　王国平：谢谢主持人。确实，前几年搞微电子非常苦。近些年，随着我国IT产业的发展给微电子产业带来了一个很好的机会。微电子产业其实是一个高度竞争的产业，特别是对国内的企业更是如此。华润微电子这几年取得了长足的进步，主要是得益于前几年企业内部的改革、改制，在技术革新和投资方面下了很大功夫。当然，在这种情况下，要让在竞争激烈的情况下取得好的成绩也是不容易的。华润微电子坚持走专业技术、专业生产的道路。在工业市场比较成熟时，我们的基础也比较好了。定位准了、内部管理上去了，取得进步也是一定的。

　　卢山：谢谢王总。今天最大的艰难还有一点，就是台下的嘉宾可以有口福，但台上的嘉宾还饿着肚子，所以我必须加快进程，最后两个提问的机会留给媒体朋友。

　　现场提问：思科公司去年提出将无线、存储、家庭网络等六大领域作为发展重点，今年则着重提出智能信息化网络，是什么原因导致思科的战略发生了这样的改变？今年为什么没有提家庭网络？

　　杜家滨：我们把家庭网络当作一个发展中非常重要的项目。80%的人家里已经有了宽带，而思科推出家庭网络，作为家庭宽带的延伸，可以使你享受到更多的便利。1996、1997年的时候，你如果想找一个128K或者256K的数据专线是非常困难的，但今天在家里就可以用两兆了，相信这个速度将来到家里，家庭网络自然而然变成思科的重点。我们认为，它的发展会更快、更多元。

　　现场提问：请问一下大唐的唐总，明年在TD-SCDMA方面，大唐在产业化方面有没有具体的策略规划？问一下崔总，今年行业规划比较多，亨通人才战略的地位如何？

　　唐如安：TD-SCDMA在2004年取得了显著的进步。2005年，我想进展会比现在还要快，因为2004年进入到这个产业的厂家已经非常多了。系统厂商方面，除了大唐以外，大唐前段时间启动了与阿尔卡特合作。十月份以后，在终端芯片上TD-SCDMA也取得了突破。明年11月会有一批终端用于网络测试。现在，能够提供芯片的厂家已经达五家之多，而且有国际的半导体厂商。明年六月，在这个产业链上，各家达成基本的意见是能够进行规模化的生产。

　　崔根良：亨通的发展战略一个是引进，一个是培养，同时对人才也要加以整合，对人才进行基础性的培训也是公司人才战略发展的方式。同时，我们也可以进行人才的合作，进行人才功能开发的合作。国外的人才资源也很丰富，我们会吸收各方面的人才。

　　卢山：谢谢两位老总。最后一个机会留给想问郭为先生的记者。

　　现场提问：我们注意到，神州数码今年上半年的财报刚刚发布，神州数码在继续保持高速增长的同时，毛利率也实现了提升。我们注意到，神州数码今年的大动作都是在利润上做文章，这一切都是因为来自股东的压力吗？

　　郭为：毫无疑问是由股东的压力。我们要改变一下自己的做法。以前，从联想分拆出来首先是想把自己做大，因为根据国际咨询公司的报道，国内的公司是先做大后做强，而国外是先做强后做大。我们第一步也是想把摊子铺大，把规模做起来。我经常把我们的收入比喻成水，把利润比喻成鱼，水多了鱼就好养，如果没有销售收入，你的利润很难做出来。今年，在一定规模的情况下，我们在内部基本放弃了收入，完全集中在利润方面。我们有一系列的指标考核措施。此外，我们还建立了以客户为中心的营销体系。过去，我们基本上有单就跑，有点像狩猎的方式。今年，我们的做法有点像耕地，即每个人给一块地，你把这个客户给我看好了，今年没有单明年也会有单，掌握好客户的需求，随需而动。为了更有效地促进前面的工作，我们进行了公司制度的改革，希望花两三年的时间让我们的水平跟思科中国差不多。现在，我们之间的差距还很大，我们希望可以跟国际一流公司有相同的水平。

　　卢山：谢谢郭总的一番鱼水之论。现在我们必须结束对话了。再过21天，我们又要送走2004年，迎来充满希望的2005年。