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亚信董事长丁健:张醒生的未来决战在两年内


http://www.sina.com.cn 2004年11月27日 11:28 中国经营报

  作者:窦易,董军

  “职业经理人”长期以来牵动着中国企业最敏感的一根神经。前不久的用友高薪聘任的总裁何经华离职,又将这一无解的难题翻了出来。柳传志曾这样形容ERP:“不上ERP等死,上ERP找死”。从现在中国企业职业经理人的普遍尴尬局面来看,这句话正好可以复制过来:“不空降职业经理人等死,空降职业经理人找死”。

  空降亚信还不足两年的CEO张醒生近日卸任亚信科技CEO一职,保留亚信控股CEO职务。这位职业经理人的“风吹草动”马上引来业界广泛猜疑:张醒生也会跟何经华一样,功未成、身先退?为了解开“张醒生去留谜团”,本报记者对淡出近两年的亚信董事长丁健做了一次深入访谈。

  张醒生的未来——决战在两年内

  主持人:亚信集团突然宣布张醒生卸任亚信科技CEO一职,等于远离具体业务,这是否意味着他明年将会淡出,或者是他离开亚信的一个前奏?

  丁健:外界觉得这次变化很突然,是很大的一件事情,但在我们看来是很正常的变动。如果你注意观察,在纳斯达克上市的亚信并没有发任何新闻,而且这次人事上的调整也没有进行全体董事会表决,只在管理委员会这个层面上就全部通过。因为我们认为这次调整不是公司重大的结构调整,只是人员分工侧重点的一个变化。当然外面有些新闻做得比较耸人听闻,导致有人误解张醒生可能离职,其实完全没有。

  变化的起因是这样的:在亚信并购联想IT服务以后,亚信内部的结构自然而然地发生了变化。以前,亚信控股与亚信科技没什么差别,但现在亚信控股下面已经有三大块业务:亚信科技、联想亚信、新业务领域,是集团化经营的方式了。亚信控股上升了一个级别,而亚信科技只是集团的几分之一了。

  主持人:为什么不能继续兼任集团和公司的CEO了呢?

  丁健:以前业务单一,集团CEO和公司CEO可以兼任,实际也是相同的工作。但现在两级的情况下,兼任就会出问题。第一结构不清晰,第二管理上会出现矛盾,利益上会出现矛盾。比如衡量张总(张醒生)的业绩,是到底衡量整个集团的业绩,还是衡量他在亚信科技的业绩?联想亚信的业绩如何衡量?当两个并行的时候,利益上必然就会出现一些矛盾。如果他既是一个集团的CEO,又是亚信科技的CEO,资源分配上难免会有偏向,比如全力支持亚信科技,联想亚信需要资源也不一定会给。

  这个现象在现在的企业是非常正常的现象。当企业扩大的时候,也自然而然需要在人员结构上做一些平衡和划分。这与张总的表现、业绩没有关系。作为一个公司最基本的管理体系就只能是这样管,没有别的选择,换谁也要这样做。

  主持人:两年前你们请张总来,对他的阶段性任务是什么?现在的任职调整是基于公司结构性的变化,是否意味着张总阶段性任务的完成?

  丁健:董事会当时对张总的要求相对比较模糊,只是说要找到亚信营业额、利润的增长点,一方面是现有业务的增长,另一方面是新领域的扩张。在过去的一年多里,张总做了相当深入和艰苦的工作。做上市公司的CEO很艰难,这一点我深有体会,因为一方面要保证公司每个季度的数字,同时还要不停扩张。到目前为止看,并购联想IT服务以及其他几个新业务的开始,还算是成功的尝试,至少在营收方面没付出巨大的代价。

  张总的职务调整后,他可以把更多的精力放在拓展新业务和资源整合方面,从集团层面看需要这样的人专门站在集团的角度去做事情。我们已经成熟了两个业务线,那么第三个、第四个在哪里,需要找什么人来做这些新业务,如何拓展,业务模式是什么,这些都需要他考虑。一开始我们就讲过,在新的市场环境下,对大公司CEO一定给他足够多的时间,让他去证明自己,包括新战略、新业务模式、新管理风格、新团队建设。

  亚信做事很专业,没必要走“政治路线”。张总如果离开亚信会有很多公司找他,没有必要保留在亚信里面的“政治”地位,这些是没有意义的。

  主持人:以前考核张总是看他是否找到好的增长点,这次调整之后考核的标准也应该会有相应的变化吧?

  丁健:张总刚来的时候我告诉他不要有包袱,把所有以前没做好的都甩到前任CEO身上去,轻装上阵。现在只能说他在造船,下面要看每一只船能不能走到终点。

  对上市公司来说这是最痛苦的一件事情,不看到数字是没有人说你是成功的。张总未来12个月到24个月的最大挑战是每一个新增长点真正要在数字上体现出来。今天对张总来说他要看到新的突破点、战略点,要真正做起来,在数字上反映出来。比如说联想亚信占多少收入的比例,服务方面能占多少利润的比例等等,那才能说你的成长战略是不是发生作用了。

  主持人:也就是说张总的最大挑战是在未来12个月到24个月,以前走的路是不是正确,对亚信来说是不是合适,都在未来24个月以内体现?

  丁健:对。亚信的未来——含蓄地多元化递进

  主持人:如果在未来12个月或者24个月没有实现业务增长或收入的结构性变化的话,你们会做什么处理?

  丁健:任何时候业绩出现问题的时候对于董事会来讲都会看什么原因:是人的原因,是团队不团结,还是市场的原因?或是战略上的错误?是因为战略上只是有一些没想到的东西,但大家都尽力了,还是有明显人为的失误等等,我想董事会对每一件事情都会具体问题具体分析的,不管谁坐在这个位置上,只要是一个专业的董事会,就会不停地拿放大镜看这个问题。

  主持人:你们坚定亚信多元化转型的道路,但现在看,新业务拓展还是很“含蓄”,除了传统的电信业务,只收购了联想的IT服务,其他方面的进展都很缓慢。既然选择了多元化,为什么又这么小心翼翼?

  丁健:我们仍然认为任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩,不能“原地起跳”,没有任何“助力”。我们一定要借助自己已经跑了这么长时间,积累下来的助跑的速度,再去跳跃新的领域,否则就等于拿自己的劣势跟别人的优势去拼。我想这方面我还是宁愿让张总他们这些执行者去讲,等他们成熟了以后按照他们的思路去描述,肯定会更好一点儿。

  主持人:亚信的股票已经跌到现金值了,是不是有很大的压力?

  丁健:是,现在我们的股票已经跌到现金值了,就像当年三大门户跌到最低的时候,已经没有什么可以走的空间了,可以放开膀子做,那种条件下犯什么错误,这个市场都会有时间去消化。

  亚信现在这个“集团化经营”结构实际上标志着亚信一个质的变化,就是它的生存和发展的空间变得更大。我们现在人才到位、结构到位,剩下的事情就是怎么样能真正实现突破。

  主持人:但这些人的冲劲都十足,每个人都有很多的主意,但每个人的优势与思路都不一样,你们如何控制风险?

  丁健:亚信有一个很职业的董事会,包括吴鹰田溯宁、张维迎、孙强、龙涛、陆运刚,有熟悉企业运作的,有经济学家,有创业者,有投资专家,他们在各自的领域都有很强的理论知识与实践经验。一般来讲,这个董事会能起到一个“筛子”的作用。如果说有从这个“筛子”里漏出一个潜在重大缺陷的战略,应该不是一件容易的事情。所以我们可以鼓励管理层多一些冲劲,不用怕你们的决定会误导董事会,他们也很难误导这些人。有的时候我反倒会帮助管理层去冲击董事会的这个“筛子”,因为有时候筛子太密,会筛掉很多好的想法。如果做得过于保险,也会丧失很多机会。

  个人的未来——找准定位

  主持人:我们发现你还是经常在公司里,参加各种会议。你现在如何定位自己在公司中的地位?

  丁健:关于我自己的定位一点儿也没有变化,我一定会全力以赴支持张总,支持这个管理团队,我个人会比较多地参与到新的领域、新的方向、新的结构、新业务模式的突破。因为我知道,你再想让CEO多看一些未来的事情,但他最终还是会有60%~70%的精力被下一个季度的数字拴住。另外,由于任何新业务的拓展都需要董事会的批准,我参与可以更好地把握一下,有些不行的项目会及时告诉他们,也就不用试了。我越早地参与新业务拓展,在管理层与董事会的沟通上就不用再多花时间接口,在董事会方面的沟通效率上也会更高。

  主持人:亚信有过一段辉煌,作为创业者,你对亚信会有很深厚的感情,如果亚信走不好的话,你也不会咽下这口气。

  丁健:这是肯定的。我从来都没有把自己当做一个简单的创始人和一个董事长,我自己也曾经做过一段时间的职业经理人。作为一个职业经理人,你可以找到很多市场的理由来解释从辉煌到低谷,但无论怎样这都不是一件开心的事情。再创辉煌,对我来讲既是一种期望,也是一种责任感。但现在我要找准我的定位,我不会干涉,或者让他们感觉到我是一个无形中的太上皇。我经常跟大家讲,董事长(chairman)就是“chair上的man”坐凳子的人,他没别的事情,就是召集会议,没有多大的权力,真正的权力是在CEO手里。我是代表董事会召集会议,但我也只有一票权,不比其他的董事权力大。

  主持人:无论现在亚信的情况如何,在外界看来你个人的事业已经很辉煌了。未来你是不是把自己的前途依然跟亚信捆绑在一起呢?

  丁健:可以说既是,也不是。我知道亚信这个烙印会永远跟着我,不管成功还是失败。就像人们提起田溯宁的历史,都会提一句亚信。我的命运与亚信的捆绑会永远存在下去,但是人要能够拿得起放得下,如果太把亚信当成自己的孩子,会不由自主地去干涉管理层,把他们当成保姆。我现在把亚信想成是管理层的孩子,管理层肩负着所有股东的期望,把这个孩子继续抚养长大。我自己会跟亚信保持好一定的距离,做好董事长应该做的事情。

  主持人:你和田溯宁搭档做起亚信,但你们现在发展的方向完全不同,为什么选择有这么大的不同呢?

  丁健:我们俩共同点都属于六十年代,有比较强的理想主义色彩,天下兴亡,匹夫有责的感觉,只是采取的方式并不完全一样。田总相对来讲富有激情而且有很强的感召力,并擅长和周边不同类型的人打交道,他能做的事情我是做不了的。我不擅长跟人打交道,我喜欢想事情,想好了让别人去打交道,所以我更适合坐在那儿想想什么领域能够做一些投资。

  八卦老板

  问:你最近喜欢读哪种类型的书?

  答:我现在读不少的哲学书。

  问:有对你影响或者触动比较大的书吗?

  答:说出来可能会笑,老子的《道德经》对我的影响是最大的。

  问:现在再看庄子的觉得怎么样?

  答:庄子也非常好。相比来看,对宇宙的规律这一部分老子显得太形而上,太超脱了。庄子的东西跟世俗的结合更密切一点儿,但是他总体上来讲是形而上学的东西。我觉得庄子的表达比老子更清晰,更是普通人语言的表达。

  但我认为东方的哲学在方法论上确有缺陷。我觉得杨振宁说得非常对,《易经》对中国哲学的影响非常大,方法论更多地集中在“顿悟”,而不是像西方的方法论往往引入很多推理。我觉得科学与哲学研究和思维方法是分不开的。

  所以很多西方科学家到最后都成为有神论者了?

  我开玩笑说过,上帝在理论里就是麻将里的“百搭”。我说一个理论能解释通一个问题的话,一定是没“百搭”的比有“百搭”的更有说服力。

  丁健

  北京大学化学系理学学士,加利福尼亚大学洛杉矶分校硕士,加利福尼亚Hass商学院EMBA。1993年与田溯宁在美国得州共同创建美国亚信公司。1995年初,成立亚信科技(中国)公司。

  主持人的话

  角色切换

  37岁成为董事长,在外人看来是成功者的标志,而对于丁健本人来说,是一场挑战。从台前到幕后,做一个合格的董事长,看似简单而逍遥的工作,事实上非常艰巨。

  2003年3月31日丁健正式将CEO位置让位给爱立信来的张醒生,按他自己的话,大半只腿已经迈出了亚信。“我不再是亚信的主人。”颇为伤感的话,在丁健意识中,却是成为一位合格董事长的前提。

  很多人将企业看成自己的孩子,但是丁健强烈向自己灌输,亚信应该是管理层的孩子。丁健的话语间,清晰地流露出切身体验出的管理哲学——自己要找准定位,坐到合适的位置上,不能成为管理者身后无形中的太上皇。

  与丁健畅谈理想中的生活,一副悠闲而不失追求的理想画面立即浮现在记者眼前。但说说容易,真正做到很难。记者的此次采访是秘书在丁健一周的日程中找出来的惟一空闲,是在上午与下午两个会议之间的一个多小时,导致采访与午餐共同在会议室中进行。亚信依然有大量的决策和沟通工作,需要丁健参与。

  和多数中国企业家一样,在完成企业创业、成长后,将企业真正地交给职业经理人手中再发展,成为考验亚信的关口。

  更何况,亚信正在面临巨大的转型压力。2002年以来,全球电信产业持续低迷,国内电信市场不断调整和震荡,产业投资大幅下降,亚信业绩随之进入“冬季”。寻求突破,寻求转型,以电信为主业的亚信,一方面面临从硬件集成商向软件供应商的飞跃,而另一方面向更多行业突围。

  亚信转型时刻成为丁健的牵挂,也成为他远离企业的阻碍。意识到“超脱、远离”,而不能真正做到,恰恰是大部分创业者的矛盾缩影。

  丁健袒露:在最近几年阅读的书籍中,老子的《道德经》对自己影响很大,事事到一定程度要超脱。“做企业要能拿得起来放得下去。”出身于技术,成功领导亚信上市和转型的丁健,依然对“过程”有苛刻要求。

  对一位不满40岁的董事长,决策和执行同样具有巨大的诱惑。

  在董事长、职业经理人职位间切换,丁健还在调整中。



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