神州数码落单长城独家总代理角色即将淡出

http://www.sina.com.cn 2004年11月06日 14:27 中国经营报

　　作者：张翼　

　　发生在近期的两档子事儿让神州数码(中国)有限公司喜忧参半。

　　先是神州数码顺利签下国产服务器知名品牌浪潮，其后，长城电脑突然宣布改变神州数码独家总代理的销售模式，优化重整PC渠道。有人戏言，签约浪潮是神州数码对联想的“

背叛”(浪潮是联想在服务器领域的主要竞争对手)，而“落单”则是长城电脑对神州数码的“背叛”。

　　年终时节，渠道震荡，厂商、分销商的关系变得微妙、敏感、脆弱。易观国际有限公司执行副总裁杨彬认为，“PC产业在中国已经开始步入成熟期，渠道的扁平化和专业化是大势所趋。遵循‘务实高效’原则，厂商对渠道的掌控，一定会‘以我为主’的。”

　　借“神码”之手治“长城”分销商之乱

　　目前为止，神州数码仍为长城电脑“名义”上的惟一总代理，只是不再独享长城电脑的渠道。因为，“改弦更张”的长城电脑祭出了“适应性渠道”策略，且着手亲自“耕耘”渠道，希望“全力打造长城电脑自主品牌，进一步做大做强”。

　　对于“甩开神州数码，长城电脑单独做渠道”的传闻，神州数码常务副总裁林扬的表态还算鲜明，“我得到的信息并不是这样，还是要两家一起来做，两条腿走路。”回答记者提问时，林扬特别谈到，“不管以后结果怎么样，都不会影响我们跟国内其他厂商的合作。”

　　“赢利不是第一目标，因为，长城电脑分销在神州数码业务总份额中的比重太小”。按照林扬的说法，一年多以来，双方一直立足于“靠品牌赢利才是首要”的“战略合作”。去年7月签单以来，神州数码为长城电脑做了什么？细数之下，不外乎“品牌重塑、开设专卖店、渠道的梳理与开发”，这些市场行为的实施与广告投放配合进行。

　　搁置“惟一总代理”，长城电脑有自己的盘算，即“通过渠道模式的刷新，实现台阶式增长”。之前，长城电脑也曾正面知会神州数码，但这样的“单边行动”多少让神州数码面露愠色，却也恼怒不得。

　　北京新方特数码连锁总经理康晓清认为，“随着渠道的扁平化，总代理存在的价值与意义越来越小，在以后的日子里，总代理主要是一个物流的角色。”弱化总代强化分销，分销背后隐藏的是以IT手段为表象的高效率的管理模式，对厂商自身IT能力也是个考验。

　　“旁观长城电脑5年来高管人员、渠道体系的动荡，可以发现，一年前长城将渠道、售后服务合盘托付给神州数码，其实是以退为进的战略举措”。杨彬的分析不无道理。2000年以来，由于历史渊源关系，长城电脑实际上更多地被原有主力分销商左右和操控。2002年，吴庆生出任长城电脑总经理，开始推行区域代理的渠道体系，力图削弱全国分销商的影响力，将渠道扁平化。然而区域代理制最终难获成功，这与原有分销商的掣肘不无关系。“2003年长城签约神州数码，目的之一是借神州数码之手，消解难以治理的分销商之乱。”杨彬说。

　　如今，长城的目的达到了，神州数码自然也该“淡出”了。

　　谁的成本低谁就有资格控制渠道

　　渠道属于谁？谁最有资格控制渠道？厂家、分销商还是终端零售商？

　　问题的解答其实很简单，谁家的扁平化搞得好，谁家成本控制到极致，谁就最有资格控制渠道。

　　佳都国际是优派显示器的全国总代理，优派亚太区总经理林中庸曾说过一句很“深刻”的话，“他们必须扁平化，同时增加产品种类，只有这样，才能降低成本，直到降至比厂商扁平化成本更低的水平，否则双方就失去了合作的基础”。

　　从渠道扁平化的角度看厂商和分销商之间的渠道关系变化，今后几年的特点当是多种渠道模式并存。但是从渠道职能上看，专业分工的细化是最显著的变化。伴随着渠道形式的多元化，渠道功能在进一步专业化，更为专业的承担渠道某一职能的公司也就应运而生。“未来的趋势是，厂商与渠道商的合作将逐渐从按照渠道层级分工的管理方式向按照渠道功能分工的管理方式过渡。”杨彬称，“为了更好地了解终端用户的市场需求，减少较长渠道带来的不可控和冲突，厂商将逐渐承担更多的面向最终用户的销售任务，而将收付款、物流等服务外包给相关服务商。”

　　渠道扁平化，厂商、大分销商谁也不甘示弱。在目前国内的渠道体系中，很多大分销商的获利(比如价格保护补贴)建立在和厂商的信息不对称上。对渠道终端的控制不但意味着更多的潜在客户，还意味着更准确的销售信息，渠道终端自然也就成为厂商与大分销商之间“争夺”的焦点所在。

　　分销商的三个机会

　　压缩渠道层级，降低流通成本，贴近最终用户，厂商扁平化的指向显而易见——渠道选择上“抓小放大”，加强对规模小、博弈能力弱的终端渠道控制，以逐步降低对大分销商的委身依附。

　　11月2日，在神州数码“2004增值服务合作伙伴大会”上，林扬在主旨发言中宣称，“渠道体系必须打破原来贸易层级的观念，从传递厂商与用户间价值的角度出发，重新缔结关系，从而发挥整体势能，为客户提供随需而动的增值服务。”

　　林扬向人们勾勒出这样的增值服务生态链：上游厂商向分销商提供全面的产品，相关技术和服务；分销商通过增值服务平台，能够将厂商的产品、技术和服务，以最快的速度、最低的成本与客户最终需求匹配。

　　向增值服务商转型，这是分销商的第一个机会。分销商只有拥有厂商不具备的优势，才能够同厂商长久合作。

　　此外，厂商转型中，首先会将物流服务外包。厂商产品线很多，对物流服务商的需求也将保持在一个合理的水平，这给分销商带来了又一个机会。

　　分销商的第三个机会是收付款及融资服务。杨彬指出，“厂商在市场中通常会尽量规避应收账款风险，所以，渠道可借助于对中国PC市场多年的了解及广泛的社会网络，承担起为厂商收付款的工作，以此向厂商收取一定的服务费用。”

　　在复合的渠道模式下，任何一条途径都能抵达最终用户，其立足点已经由资源向价值转变，谁有价值谁赚钱。在渠道格局从资源模型向价值模型转变中，渠道要从资源代理人向价值传递者转变。身为渠道，分销商必须重新思考自身定位，以挖掘出新的合作模式和增值价值。

神州数码落单长城 独家总代理角色即将淡出

神州数码落单长城独家总代理角色即将淡出