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任雪松:联想20年的纪念与思考


http://www.sina.com.cn 2004年11月06日 09:07 经济观察报

  文/任雪松

  本报记者 任雪松/文

  直到今天,柳传志依然会清晰记得那间低矮敦实的中科院计算所传达室,20年前,1984年的11月1日,就在那个不到20平方米的小屋子里,柳传志、王树和、张祖祥等11人创办了一间计算机公司。当时谁也不曾想到,若干年以后,它会成长为一家旗下有着诸多子公司的大型企业集团,而中国最大的PC企业也位列其中。

  现在,透过柳传志在融科资讯中心宽敞明亮的新办公室,已经看不到联想“创业小屋”的踪影。当年的公司栖息地,后来曾作为警卫室、传达室的小房子,如今已经被巨大的钢筋混凝土的高大建筑所覆盖。富有戏剧性的是,开发商同样是联想控股的子公司——融科置地。

  20年的变化已是物是人非。

  这个伴随着中国改革开放成长起来的公司,似乎在其身上背负着一个企业几乎难以承载的希望和重托。的确,今日的中国正类似1960年代的日本或1980年代的韩国,与国家经济崛起相匹配的是,一些企业开始有了成为世界性品牌的冲动,中国的企业渴望自己成为新的“IBM”、“松下”与“三星”。

  不过,联想的“IBM”梦想是从“为了生存”开始的,在“联想汉卡”、“联想PC”之前,这个中科院附属的技术公司最初甚至倒腾过彩电、旱冰鞋甚至布匹。

  “1984年办企业时,对社会是否向市场经济发展是完全没有认识的。主要还是本着体现人生价值的初衷开始了最初的企业经营。在1987年时,公司运营已经进入正轨,于是产生了理想,在PC领域成为国内最大的公司,并为之奋斗。当时的愿景是,能办一个长期的、有规模的高技术企业。企业的信念、管理方式、企业文化都是以这个愿景为核心。”柳传志说。

  20年来,与联想一起踏上摸索现代企业道路的企业不只联想一家,但很多企业最后都没落了,有的甚至退出了历史舞台。

  同时期的中关村企业或者陷入走私迷途,或者沦落为单纯的贸易公司,柳传志和联想坚持下来。“在较早时,我就与公司管理高层达成共识,尽量避免公司伴随经济改革的发展环境中犯错误,我们不想做改革的牺牲品。这就是所谓在大环境不合适时,我们改造小环境,在小环境不合适时,我们只能忍受。然而幸运的是,我们在发展中确实创造了良好的小环境。”回忆起当年的岁月,柳传志心境和语气一样淡定、从容。他说,中关村很多企业都是通过走私获得原始资本积累,但是如果不通过这些积累建立起自己的技术平台,自然会被淘汰,所以,企业顺应潮流发展,最后符合国际通行的管理准则,符合一个真正市场经济条件下的企业运作规律。

  的确,在中国的企业群体之中,联想的确拥有“与众不同”的个性。这间在中国香港上市、由中国社会科学院持股的民营企业,有着让很多企业难望项背的“透明度”,透明的财务数据,透明的管理运营,“一间阳光下的公司”,这是很多人的评价。

  “我们相信,堂堂正正做人,堂堂正正做事才可以把企业做好。”柳传志说。

  因为缔造了联想的传奇,柳传志,这个中国企业界“教父”级别的人物,也似乎有了传奇的色彩。高中毕业梦想做飞行员的柳传志,做过军人、技术员,最后宿命般地成了企业家。

  对于中国的科技企业而言,究竟是选择“贸工技”,还是走“技工贸”的道路?尽管这似乎演变成了一个“鸡生蛋,蛋生鸡”的理论争议,但在特定的历史时段里,联想却因为柳传志提出的“贸工技”理论而找到了自己的生存空间。对企业而言,生存总是第一要义,然后才是发展。

  同样,公众耳熟能详的“斯巴达克方阵”、“管理三要素”、“入模子”、“三心论”……这些柳传志用近乎通俗的话语归纳的联想管理精髓,尽管没有MBA学院派艰涩的理论根基,却蕴含着最实用、最贴近企业现实的联想管理逻辑。

  但显而易见的是,“贸工技”、“管理三要素”们塑造了联想的过去和现在,但要着眼塑造一个百年基业的企业而言,这无疑会显得有些单薄无力。

  “联想作为一个30亿美元的中国企业,属于国际上的中型企业,必须坚定地向100亿美元指标推进,成为一个国际大型企业。”这是柳传志对联想的一个远期硬性指标。

  但现实距离目标和理想似乎依然遥远。DELL气势汹汹咄咄紧逼,联想集团股价在谷底徘徊,断臂IT服务进行战略收缩,当初预期的营收目标只完成了1/3,杨元庆降薪;神州数码受累手机业务巨亏,郭为转型软件、IT服务前景不明……

  这是对于柳传志、杨元庆、郭为,甚至整个“联想系”的考验。

  联想是中国一间难得的有“理想”的企业。在联想的身上,也投射着一个渴望突围长大的中国企业群体。联想今天所面对的差距和困境,某种意义上,也是很多中国企业所共同面对的一个瓶颈。

  “中国企业更多处在一个艰难的起飞期、生长期。真正高速增长的阶段还未到来。从很多中国企业本身而言,还缺乏突破性竞争力。”管理学者姜汝祥说。

  他认为,联想的核心竞争力在于对中国消费群的精确把握能力,当时,联想提出的“1+1”家庭电脑的概念及产品表明,联想对于客户、对于消费者的领悟是很深刻的。这是DELL等跨国公司做不来的,因为它独具中国特色。但恰恰因为这种中国特色,也成为联想发展的一种瓶颈——在时间和地域上都不可复制。

  而也恰恰在这一点上,联想、海尔们似乎依然欠缺一种突破体系性的东西。

  20年水滴石穿,有荆棘,也有辉煌,也许,联想应该把眼光投放到下一个20年,或者更远。


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