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何经华离开用友自比米卢 王文京开口作评价


http://www.sina.com.cn 2004年11月05日 13:37 计算机世界

  杨霞清 徐萍 吴晓伟

  “从上班第一天起你们就问我什么时候走。”针对记者提问在用友的功过是“七三开”还是“六四开”,何经华有点勉强的说,“我不评,你们来评吧。”但他仍然依记者的要求在“用友软件”的LOGO下拍了几张照片。此后,用友与何经华的名字将不再联系在一起。

  11月2日下午1:30,王文京等用友董事会的成员和何经华一起向媒体宣布,自2004年11月1日起,由公司董事长王文京接替何经华担任用友股份公司总裁,何经华转任用友公司的顾问。据了解,之后的几个小时,何经华在董事会上发表了自己的辞职演说。面对着众多从全国各地急召回来的分支机构总经理们,何经华显得很激动,几度掩面而泣。

  两年半前,用友董事长王文京高薪聘请职业经理人何经华出任用友总裁,目的是用五年的时间带领用友由财务软件到ERP的转型,并实现用友的国际化。何经华和王文京共约要“书写中国软件史”。五年约定未满,何经华缘何中途离职?两年半何经华给用友带来什么?用友国际化战略是否会一如既往实施?

  难逃职业经理人宿命?

  坊间传何经华离开用友的消息已经很久,但10月31日用友董事会公告出来时,包括用友副总裁在内的很多人都感到突然。有知情人说:何经华早就有离开用友的想法,只是在找恰当的时间。何经华可能会出任SIEBEL大中华区总裁。

  对于离开的原因,何经华在公开场合说“工作太累,快五十的人了,75%的时间在出差,经常是回家换了衣服又得走。”而另外一家台湾软件公司的总经理说,“累”可有两方面的理解,一是工作强度太大,二是跟老板员工沟通太难太多,不堪其“累”。

  2002年5月,何经华以风传的500万元年薪出任用友的总裁。当年46岁的何经华把用友当作其职业生涯最后的一站。与王文京约定用五年时间实现用友的转型和国际化,一同书写“中国软件史”。

  之前,国内本土企业聘请职业经理人鲜有成功的例子。如“空降”方正的李汉生、到TCL的吴士宏,均是踌躇满志而来,后来中途黯然退场。几乎所有本土企业的“空降兵”,都淹没在“水土不服”大潮下。在此背景下,职业经理人何经华“在用友能呆多久”一开始就受人关注。

  应该说何经华对这个背景了解得非常清楚。 2002年5月,他刚上任20多天后首次接受了《计算机世界》记者的采访。当问到“过来是准备改造用友还是融入用友?”时,何经华说“用友的企业文化是十几年形成的,我不想也不愿意去改变它。”并笑言,“把在用友的每一天当作最后一天。”对自己和王文京关系,何经华称:“王总是公司战略的制定者,我更像是执行者。即使与王总意见相左,我也会遵循三个词:信任,尊重,授权。”

  11月2日,卸任的何经华论及公司文化与个人关系时说:“不论是本地企业还是跨国企业,企业的组织架构,战略等都有其特性,每个干部只能在这个组织架构下做出最大的发挥。这不论在外企还是合资企业都是不变的。”可见其对职业经理人的角色定位非常明确。

  而两年半前,王文京在接受记者的采访亦多次表示,不会让何经华在用友“水土不服”。董事会将给何经华充分的信任和授权。据熟悉用友的人说,王文京在某种程度上做到了。比如涉及到很多公众场合的出席,王文京都说,那是总裁的事情。

  外界对于何经华的离职有多种猜测,比如业绩不佳、王和何有分歧、何找到更好的东家等。相关人士分析说,归根到底说明何经华与用友的企业文化和管理理念不融合,尽管何经华和王文京之前都有充分的思想准备。

  有业内人士以形象的比喻来解释为什么如此之多的职业经理人在本土企业折戟:中国公司的治理水平,仍处于创业阶段。中国的企业文化决定其领导人只能不断用业绩来证明自己,一步一步的“爬”上来,而不是“跳”下来。如联想、TCL、海尔等企业的领导者都是伴随企业成长而“摸爬滚打”出来的。另一方面,对于越高层的职业经理人来说,惩罚是无效的,需要长期的激励。年薪500万还是300万,对于一个高级职业经理人来说,也许没有什么差别,显然不如期权股权那么富有想象的空间。而给期权和股权中国本土企业还做不到。

  明基逐鹿软件(苏州)有限公司总经理洪宜幸在接受采访时认为,跨国企业制度管理比较健全,职业经理人在跨国企业只要做好“执行”的角色。从某种程度上,职业经理人在系统方面的能力较弱。而本土企业很多制度还需要创建,这点职业经理人显然不在行。

  中国企业需不需要“米卢”?

  在媒体告别会上,何经华把自己比成中国足球队原主教练米卢,称自己完成了自己阶段性的使命,用友已经成功完成了从财务软件到ERP的转型。就像当年米卢把中国带进了世界杯。

  就何经华的成绩单,有两种说法,一是业绩不好,用友三季度报告显示,公司前三季度主营业务收入同比增长23%,但利润增长幅度很小,每股收益为0.45元,仅比去年同期增加1分钱。有人把这份成绩单归结于市场大形势不好,软件产业整体利润下滑。相当对国内的其他竞争对手,用友的业绩还算是不错的。二是何经华这个“外力”确实给用友带来了变化。

  对何经华在用友两年多的贡献王文京给予了积极的评价。王认为两年多来,何经华带领用友实现了由财务软件厂商到ERP厂家的成功转型,在销售、服务、公司组织与管理、工作文化等方面给用友带来了国际化的管理思想。

  “何总的离职并不代表国内民营企业聘请职业经理人是失败的。从这两年用友的发展看,请何总过来是成功的。” 11月2日下午,面对记者的一再追问,王文京终于对两年半前高薪聘请何经华的行为作出评价。

  两年多来,用友对内部做了"大手术",彻底改变了以前的内部结构,把按产品划分的事业部制打破,改为职能制,形成了用友股份、用友政务、用友工程三大块,并做了相应的人事调整。完成了产业布局:用友金融公司专攻金融服务市场,用友政务公司专注于电子政务市场,而用友工程公司则主要承接外包业务。在人才方面,从鼎新请来了一个原台湾鼎新公司的高级架构师黄义璋出任首席架构师。这些肯定是在王文京支持下进行的,但却是何经华在操盘。甚至有人说,何经华最大的贡献,也许是帮助用友把一些曾经功高的人放在了合适的位置。

  两年前采访何经华时,他说,“希望我离开这家公司之后,别人会说,何是一个make difference(带来不同)的人。我创造了一些价值,带来一些不同,产生一些思考,希望在我离开后能留下来。”有熟悉用友的人士说,确实带来了很多不同,比如用友很多员工习惯了用英文写邮件。

  洪宜幸认为,在中国本土企业国际化的过程中,引进有海外背景等多元化的人才是大势所趋。另外一位业内资深人士说,就目前中国企业的状况,职业经理人可能更适合请来做副总裁级别,比如负责销售的副总裁等。而能否“融不同的人”和融合收购过来的企业、产品,是判断一个企业发展阶段的标志。

  用友“国际化”往何处走?

  王文京在接受记者采访时说,未来几年他将兼任用友股份总裁的职务。大家关心的是,王文京亲力亲为后用友的“国际化”将往何处去?

  当年王文京高薪请何经华其中一点是看中其“洋味”。何经华在多家跨国公司任过职,其国际经验无疑是土身土长的用友的元老们所缺少的。去年用友制订了“三年战略(2004年到2006年)”,其目标就是主攻国际化。2003年10月用友在香港设立分公司,筹备亚太区总部。2004年2月18日,王文京与何经华一起在用友国际化战略发布会上盖下了“软件中国造”的中国印。

  “国际化是用友既定的策略,我们不会调整。”王文京谈及未来的发展方向时说。而对于人才的国际化,王认为一方面本土也有人才,原来的国内企业的人才,必须配合国际化的发展。另一方面,还会引进国外的人才。同时,王文京说,用友2005年的工作规划正在规划当中,现在不好说。

  用友自去年年底逐步实施国际化战略以来,虽取得了一些进展但离目标还很远。在用友明确的拓展国际市场步伐中,把产品先卖到亚太市场是第一步,于去年10月份成立的用友香港分公司肩负的正是开拓这一市场的使命。据香港分公司的经理介绍,目前已经在香港市场拥有了十多家用户,其中大部分都是香港当地的企业,已踏出了具有实质性的一步,但距离开拓亚太市场的目标还比较遥远。

  “国际化战略需要国际化的人才。”无论是王文京还是何经华,在许多公开场合都曾提到这样的观点。事实上,用友香港分公司的经理就是何经华亲自面试的,整个团队也主要由当地的员工组成。另外,目前用友正在紧锣密鼓地进行U9新品的开发准备,其中在开发人员的招聘方面,对海外人才的吸纳已经成为重点工作之一。

  用友的国际化战略在过去近一年的时间内有了一定的进展,但未达到市场的预期。对于用友国际化战略来说,未来两年将会是至关重要的两年。从放手让职业经理人去做,到自己重新介入企业的日常运营管理,“土生土长”的王文京如何带领一家本土的民营企业走向国际化?



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