窦毅/文
2003年7月，北京三和松石机电有限责任公司发现某几个外地办事处的销售业绩不理想，经过研究决定撤销这几个办事处，可是没过多久就发现决策错误了。原来，运营部统计的数据都是上个月的数据，只能说明6月份的业绩不佳，但7月(事后统计)的销售业绩已经明显上升并有利润。原有机构被撤销后，经理及其下属人员都转而投奔竞争对手，客户资源也
被带走了，再想开拓这片市场变得难上加难。
这只是三和松石在自身发展扩张过程中，遇到的一个很普通却很有代表性的事例。由于三和松石公司组织机构地域分布广、管理幅度大而造成的信息严重滞后、材料与资金周转缓慢、库存与生产不配套等问题，已经屡屡影响公司决策和运营。
这样错综复杂的问题，普通的财务软件已经无法满足管理需求。
三和松石原有的财务软件，只能停留在品号管理和培养部分员工信息化意识的提高上。应用初级，范围仅仅停留在局部的不完全使用，进销存管理功能一直被搁置不用。此外，整体上并没有明确的信息化规划和具体的目标，绝大多数基层员工的信息化意识仍然非常欠缺。
一期项目实施范围为北京总部、合作生产基地、全国30多个销售公司(办事处)，目标设定10个系统(基本信息系统、销售管理系统、存货管理系统、采购管理系统、应收应付系统、销售分析系统、会计总账系统、自动分录系统、产品结构子系统、物料需求计划)一次做完。做全的同时不忘重点，其中主要重点在于物资调度、库存、生产管理、销售管理的优化流程上，以此加强信息传递的及时性和准确度，提高整体运营效率的同时为总部提供决策支持。
三和松石抢线ERP，从2003年6月启动到2004年1月1日上线，历时6个月的时间，三和松石实现了物流及财务系统的全面上线。从问题出发，对症下药，DCM S解决方案的实施带来了立竿见影的效果。有关三和松石负责人说道：“ERP成功给我们带来了巨大的收益，没有ERP我们公司不可能实现统一采购，统一结算；通过ERP的实施，我们杜绝了关系结算、感情结算；通过库存管理中周转率分析和呆滞分析，整个公司盘活了近2000万元的资产，近三个月很多原材料没有对外采购；库存周转速度提高了三倍。”
ERP项目的实施绝不仅仅是软件系统的调试。对流程的梳理和有效监控在此次项目中做得很到位，通过规范企业的日常业务流程，弥补了以往的诸多管理漏洞。如企业的应付账款失控的风险，通过采购单、进货单、应付凭单、付款单一体化流程的实施，大大降低了企业的运营风险。在此次易飞ERP系统的实施中，共计确定了大大小小共62条新流程，有效地规范了企业的业务流程，规避了潜在的运营风险。
ERP对三和松石公司组织架构的优化措施包括建立统一的销售平台，各销售公司作为利润中心核算。在总部和生产基地及各地办事处共29个公司36个终端80台电脑上，都统一运行一个系统，从公司核算、品牌统计、存货等方面综合进行多维度管理，完全替换了原有的老财务软件。
尽管ERP上线后通常需要较长的一段时间才能慢慢带来明显的经济效益，但在许多方面的表现却是立竿见影的，销售分析和存货管理两个模块投入使用后，显示的作用尤其明显———外地销售公司的信息反馈周期从以前的45天缩短到了48小时，资金周转时间从以前的200多天降为90多天，材料周转从100天以上减少到45天。(25F6)
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