杨元庆：一流大副 尚待证明的船长

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　　文/范亮

　　2004年是杨元庆的不惑之年，也是一个让他感到压力倍增的“多事”之年。

　　面对3年大考成绩单，杨元庆兴许后悔3年前的冲动。3年前杨元庆对股东的许诺是：3年之后营业额完成600亿元，冲击世界500强！而结果是整个联想控股的业绩而只有403亿。

　　而自从联想战略裁员风波出来之后，一时之间，杨元庆受到了四面八方的责难。这场议论的焦点在于：一场比赛输了球，究竟谁应该承担责任？凭什么只换球员不换教练？

　　面对股东“联想集团为何去年盈利只增长3.5%"的质疑，日前，联想集团主动把其7位董事今年的薪酬平均减少四成，其中，总裁杨元庆的年薪减少一半。

　　尽管联想老帅柳传志“护犊”心切，强调杨元庆的任命是经过监督及考察的，联想集团2002年至2003年的盈利有50%的增长。但杨元庆自己仍坦然承认：“2000年制定规划时，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。”杨元庆的这种敢于担当责任的精神，说明当年柳传志评价杨元庆、郭为“哭着喊着要进步”确实眼光“毒”到。

　　1989年年初，杨元庆只是因为从中国科技大学研究生毕业之后必须要找一个工作，而自己在研究所做论文的经历又使他不太喜欢在研究所里搞研究，碰巧联想第一次公开向社会招聘员工，于是，他就抱着到企业做研发，然后伺机出国的想法来到了联想。那时的杨元庆当然不会想到自己日后要在中国的信息产业叱咤风云。

　　仅仅4年过后，29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。当年联想电脑的销量为4.5万台，跻身中国市场三甲之列，杨元庆也因此被业界誉为“销售奇才”，甚至有一个出于嫉妒的说法把他形容为“卖PC的骡子”。之后的杨元庆更是一路春风得意：1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理；2000年，杨元庆任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁；2001年，成为联想集团总裁兼CEO，正式接班，被外界称为“联想少帅”。

　　但IT的冬天接踵而至。

　　就在联想的业绩徘徊不前时，联想最大的“敌人”戴尔在中国的业务却在以惊人的增长速度抢夺市场空间。2003年戴尔在中国市场上取得71.8%的超速增幅，从而成为迄今为止中国大陆PC市场上增长最快的电脑厂商。

　　付出学费之后的联想，新的3年规划是立马进行“战略瘦身”。“我们今年年初制定的联想未来3年到5年战略规划，战略规划里我们首要强调的是专注，以PC、手机的技术产品业务为代表的这块业务，是我们核心竞争力所在。”但今天的务实恰恰从侧面证实了过去3年的理想主义。

　　杨元庆访谈

　　记：谈一下被公众评选为“影响中国营销进程的25位风云人物”之一的感受。您认为自己对中国营销做出了哪些贡献？

　　答：我觉得这是社会各界人士对联想集团这些年来在中国IT市场上所取得成绩的认可，是对联想集团的厚爱。而作为我个人来说，我只是站在了联想这个巨人的肩膀上，不敢说我为中国营销做出了多大的贡献，我们只是在正确的时刻做了一些正确的事情。

　　记：您对中国的营销环境及现状是否满意？不满意的地方具体表现在哪些方面？应该从哪些角度改进？

　　答：不可能完全尽如人意。对于中国的市场而言，我们已经加入WTO了，很多以前的游戏规则发生了变化，一些过去的市场“沼泽地”已经不存在了，这是一件好的事情。但目前市场营销环境还处于过渡期，很多新的规则还没有完全建立起来，而旧的规则也已经不再适用。因此对于中国的企业来说，还需要不断地适应这种变化。

　　记：企业如何在并不完善和有待改进的营销环境里生存，进行更好的营销？

　　答：作为中国的企业，我们熟知中国市场的特点，了解消费者的需求。但是同样的，我们还存在很多思维惯性。在全球市场一体化的大背景下，要想做好营销我们必须不断地学习，不断地进行变革。只有敢于冲破旧的模式，敢于创新，我们才能在新的市场环境下生存，才能不断地提高企业整体的营销能力。了解并准确把握客户需求是做好营销的根本。

　　记：目前IT行业营销方面存在什么问题？营销创新以及未来远景如何？

　　答：如果说以前的中国市场可以靠一个好项目、一个好点子打遍天下的话，现在必须要有全面的营销创新体系才可能在市场立足。因此现在我们要敢于去变，只有这样才能成功。