CIO年会：寻求“良方”

　　《计算机世界》何京玉

　　一位国内有近7年经验的系统集成商用近乎绝望的口气说:“15%的毛利对于我们就是奢望。” 2004年对所有软件服务商都是残酷的一年，因为随着硬件市场以价格战为标志的竞争不断升级，IT服务商和ISV(独立软件开发商)的利润也不断下降。

　　IT服务商生存的艰难反映了一年来企业信息化的转变——和之前的一些“政绩工程”不同，政府和企业开始重新审视和反思IT投资的效果，所有的项目都要从投入产出的角度来评估，一些已经启动的项目也被暂时停了下来。高效率、低能耗不但是企业生产部门的要求，更成为IT部门的目标。信息化，告别了曾经出现过的一哄而上、盲目赶潮，开始了精打细算、追求实效的时代。

　　求是和创新

　　在北京市出入境管理部门，初次申领护照的时间已经由8个工作日缩短到5个工作日。另一项与百姓日常生活息息相关的工程——全国人口信息库项目也已经悄悄启动。其实，在一些重复投资的项目被叫停的同时，大批事关国计民生的项目正在紧锣密鼓地进行。全国城市应急联动系统、全国传染病信息监测系统、金税三期工程、中国电子政务系统等都进入了一个新的推进阶段。

　　以往，衡量一个信息化项目的效果，常常以投资额计算。光鲜华丽的机房中，并排放置的黑色机柜被视为信息化水平的提高。然而，这一切将成为过去。

　　电子政务越来越务实，是由于大部分基础设施建设已经进入收尾阶段，而真正的应用需要重新审视：这个时候，信息化项目该如何规划才可能最大限度地提高应用水平？已经购置的设备是不是都被充分利用？是不是还存在低效率、高投入的黑洞？对这些问题的回答并不简单。

　　政府的信息化目标正在从基础投入转向实际应用，这也充分体现了“执政为民”的精神。而对于以效益和利润为经营目的的企业来说，如何降低运营成本，让IT部门助力业务部门，共同执行企业的竞争战略，这样的要求更为迫切。

　　在过去很长的一段时间里，信息化成为一种口号，没有实施ERP的企业被视为观念落后，没有完成网络建设的企业自己都觉得脸上无光。但是在追捧新技术的同时，人们形成了这样的观念：信息化是一种灵丹妙药，只要上线一套MIS系统，工作效率就会提高，人员成本就会降低。在这种光环的笼罩下，CIO们在信息系统上线之前被视为点石成金的高师，在上线之后却往往成为所有失败的罪魁祸首。

　　但是，信息化只是一种技术手段，它不可能成为万金油。那些有问题的企业流程，如果没有经过改造就直接转移到MIS系统中来，就会将问题原封不动地带入。由于计算机系统缺乏弹性，原来可以凭借人为通融抹平的小问题会演变成大问题，反而无法解决。一些项目规划时目标就不明确，推进时又遇到了实际的阻力，加上ERP水平的参差不齐，这样的ERP如何能够单纯凭着上线数量的多寡来论英雄？

　　每一个ERP项目实施之前都要进行企业流程再造(BPR)。很多国内企业认为，只有中国的企业实施ERP才需要BPR。事实是，BPR是麻省理工学院(MIT)教授Micheal Hammer在1990年提出的观念。但是这个来自国外的“洋工具”是否能够帮助中国企业解决信息化的实际问题？是不是所有企业都可以参照同样的模式完成BPR？为什么中国企业一定要参照国外的标准？在改革开放的大潮中早已放开了手脚的企业家们陷入了沉思：难道真的像一些专家所说，摆脱了中国人自己的教条，又再次陷入了国外的教条？

　　国内的大型金融机构在近几年相继完成了数据大集中，接下来灾难备份、网络存储和决策支持等方面的需求变得更加迫切。随着海量数据的增加，对这些数据生命周期进行合理的管理渐渐引起相关机构的重视。数据逐渐成为企业运营的核心。数据的传输需要更加高效的企业网络和新一代互联网技术，数据的保存需要基于IP的网络存储技术，数据的处理则需要更强劲的硬件、软件系统。面对诸多已经相对成熟的标准化的技术，如何进行有组织的管理是摆在CIO们面前的另一个命题。而对于信息化处于不同阶段的企业来说，需求和任务也是不同的，如何判断自己到底处于信息化的哪一个阶段？又如何借鉴已经进入下一个阶段的企业的先进经验？不同的垂直行业是否存在可以借鉴的IT模式？

　　正在规划中的信息系统，需要的是一份明晰的IT战略。制定战略要求符合企业的经营目标，要求选择最适合的信息系统和子系统，要求用最合理的支出换回最好的计划，更要求打造一个可以持续发展、可扩充的，并且没有数据污染的绿色信息系统。那些已经完成了初步IT建设的企业就需要对投入和产出进行评估，使IT部门和业务部门的关系更加紧密，不断提升IT部门的价值。那么，这些具体的要求如何实现？

　　信息化不断推进的道路上，实事求是、突破成规成为一个很难的命题。而在一年一度的中国CIO年会这个CIO云集的盛会上，来自各个行业的信息主管们带着自己在信息化建设方面的经验、见地、困惑、思辨相聚，智慧的火化将在碰撞中迸发。

　　IT讲求实效

　　中国人寿保险股份有限公司信息技术部总经理刘安林曾经谈过他关心的三个结构性比例问题：第一是硬件、软件和服务之间的比例问题；第二是IT投资在公司总体开支中的比例；第三是IT内部开销与外部投资之间的比例，也就是用于外部购买设备、软件、服务的费用和用于对于人力资源的开发、教育培训以及薪酬两者之间的比例。刘安林感叹说，其实目前这三个结构性比例还没有很成熟的模式可以借鉴。

　　刘安林所关心的问题也正是许许多多CIO们的难题。经过了几次信息化热潮，许多企业不管是否真的需要，都购置了大量计算机设备，也都搭建了初具规模的企业网络。但是，这些设备的使用率到底有多高？这些设备给企业运营带来的究竟是帮助还是包袱？今后企业该依据什么样的标准确定追加投资……

　　不管CIO们的主观愿望如何，绝大部分IT部门还不是利润中心，只是成本中心。既然IT的每一项投资都被计入成本，那么在公司运营面临利润压力的时候，究竟应该按照什么标准来确定IT预算?虽然这是个存在已久的老问题，但是在外部压力巨大的情况下，这个问题的求解好像又被加入了更多的附加条件。

　　在以往的观念中，IT部门的主要职责就是帮助业务部门更好地使用IT新技术和设备，对于IT部门，以项目为核心的管理模式将目光聚焦在一个目标明确的框架内。与此不同，公司的CFO(首席财务官)则需要弄清楚每一个复杂的业务流程，从业务流程的关系之间分析出增加收入和减少开支的办法。两者之间不会保持长久的对称，IT的预算往往也无法得到满足，如果项目的进展因此被推延，将会影响效果，如果效果被低估，又如何保证财务部门更放心地追加投资？

　　CIO不是CEO，但是如果不能站在CEO的视角看问题，可能仍然会遇到麻烦。除了精通新技术，IT部门还需要更多其他的知识帮助他们理解公司战略和业务流程。有些时候，CEO们出于战略考虑会进行妥协，有些时候，ERP或CRM可能不是一段时期内企业的真正需求，如果信息部门不能准确理解公司战略，又怎能保证信息化项目顺利进行？

　　信息化从来不缺少失败的案例。人民教育出版社信息资源中心主任焦民认为，企业信息化成功最关键的因素恰恰不是技术的先进与否，而是项目策划之前的出发点，也就是说，企业到底需要信息化帮助他们做什么事情。联想集团高级副总裁、CIO王晓岩也强调，ERP的实施也好,CRM的实施也好，其中最关键的环节都不在最后的上线，而在于技术之外的因素。然而更难的问题在于，一向追求新技术和新应用的信息部门如何摆脱这种完美主义的追求。

　　面对新的信息化时代和新的信息化要求，IT部门期待求是创新，关注信息化实效。2004年11月14日，中国CIO(信息主管)年会将邀请1000位中国信息化建设的前沿指挥官们共同探讨：什么是信息化的固有规律，什么是信息化的实效，如何使投资产生效益，怎样通过信息化实现以人为本的可持续发展。让我们热切期待！