刘积仁：东软不一定要做中国的“微软”

　　几年前，大连的软件产业几乎还是一片未被开垦的“荒地”，能否枝繁叶茂，不要说国际级的大公司，就是连许多国内的软件企业都觉得渺茫。6年的时间过去了，创业者们施肥浇水，使今天的大连成为了软件产业国际化示范城市，国家级软件出口基地。在大连软件产业迅速发展的过程中，大连创业者一直引为自豪的，就是有一位坚定的合作者。他领导的企业率先入驻大连软件园，又帮助引进了第一家世界500强企业入驻大连软件园，与大连软件园合作成立了东北大学东软信息技术学院，在大连启动了规模逐渐宏大的软件人才培养工程， 近日他又在大连开始了日语 IT人才的大规模培养。他，就是东软集团有限公司董事长兼首席执行官刘积仁。让我们一起———

　　走近刘积仁，听到的不是高谈阔论，而是为了企业“实实在在地活着”所形成的独特理念。

　　刘积仁于1991年创办了东软，1996年率领东软股份成功上市，成为国内首家上市的专业化软件企业，成为中国高科技企业的杰出代表。

　　东软越做越大。东软在大连的投资与战略布局，刘积仁显得超前、大胆。同时又对他所从事的“数字化”事业总有一种几乎敬畏的审慎：“每个美好的数字化世界后面都隐藏着一个个陷阱。它让每个从事这个行业的人，都时时感到压力，似乎每顺利度过一年都值得庆祝。”

　　“三个三”与“年夜饭”的故事

　　1987年6月，东北工学院(现东北大学)计算机博士生刘积仁完成了在美国为期1年的学习之后，如期返回中国。1988年，东北工学院计算机系计算机软件与网络研究室正式宣告成立，刘积仁由此开始和同伴们一起书写东软的传奇。

　　3个人、3万元钱、三台微机，刘积仁和两个同伴在东软发展史上写下了著名的“三个三”的创业故事。

　　在那个时候，软件对大多数人和企业来说，都显得那么陌生，软件还没有体现出其应有的价值，因此人的价值就凸现了出来。在东软的发展史上，和“三个三”创业故事齐名的还有“年夜饭”的故事。刘积仁和同伴们从市场上接的第一个项目就是为抚顺铝厂编制管理软件，在现场调试阶段，刘积仁和同伴们没日没夜地干，一直忙到小年夜。敲开了一家小饭店的门，吃的是饺子还是热菜现在已经记不得了。刘积仁异常怀念当初的创业热情，在对新员工进行培训的时候，“三个三”和“年夜饭”的故事已经成了保留节目。刘积仁说，之所以让年轻人知道这些，并不想让他们和我们一样，而是想让他们懂得，人无论是在哪种物质条件下，都需要一种精神；有了这种精神，成功是迟早的事情，而这种精神，正是人的价值所在。

　　正是基于对人的价值的充分肯定与认识，东软形成了迥异于传统产业的企业文化。刘积仁说，一个企业仿佛是一个建筑，企业文化则像连接每一个砖头的水泥。也许从外表并不能看到这些水泥，但却是它让建筑更结实。如果说东软是一个好的企业的话，它一定有一个好的文化。

　　在东软，你可以处处感受到“水泥”的融合力。在这里，下级对上级及领导者的称呼是老师，老师与学生的关系是教与学，而不是命令与服从，企业内部网上也允许新来的员工自由发泄他们的情绪。刘积仁认为，东软的文化应该更像一种校园文化，代表着一种青春活力，深植其中的人都很有激情，当然学生也会有牢骚，但有牢骚并不一定是坏事，可以让领导者也就是导师们有所警觉。现在东软已经实行导师制：每一个新进东软的员工，都会被安排一个导师。每个导师有一本导师手册，在手册的最后两页，有一篇小文很是引人深思：“有效的领导者＝优秀的辅导者”。在东软，有效的领导者越来越多地被描述为辅导者，而不是老板形象。如果导师们希望员工开放、奉献、承诺和负责，那么自己必须表现出这些品质。

　　东软更为人才提供了福利、培训和广阔的平台。东软普通员工的平均年龄26岁，管理者的平均年龄、上市公司的总经理年龄也都只有30多岁。其中不少人都已拥有了满意的住房和汽车。到东软工作意味着挑战、艰辛，但并不意味着要做苦行僧，东软要让他们充分享受个人及企业所创造的价值。

　　东软为员工不断地学习提供各种便利条件。刘积仁说，这是企业发展的一个根本，因为每个人都是企业里很重要的环节，如果大家不理解企业的文化，不知道整个企业的发展方向、战略，企业越大，就会越危险。

　　东软还选择了一条人力资源发展的捷径———借用“外脑“资源，与世界知名的人力资源顾问公司合作，提出了基于东软未来发展战略的领导力胜任模式，并确定了通过360度的评估方式，对管理者的领导力水平进行评估，并由此制定有针对性的干部领导力培训计划、轮岗计划、后备计划等领导力发展的具体方案，有效地提升了干部的领导力。

　　东软对人的价值的充分肯定和充分挖掘，已得到了充分的回报，东软集团从1991年的3个人起家，迅速发展到今天超过5000人的中国最大软件企业。在业内人士一次测评中，东软集团以极具人性魅力的评价高居 I T企业排名前列。

　　东软不一定要做中国的“微软”

　　上个世纪80年代末在美国学习期间，刘积仁的最大收获，不是取得了值得炫耀的学术成就，而是学到了一种全新的观念：在美国，当工业界试图建立一种标准的时候，科研机构就拿自己的研究或成果与工业界合作；而这个时候，国内的科研还不大关心成果的实用价值、市场价值。刘积仁回国后，就一心想办一个新型的研究所，使科研与产业更加密切。

　　然而这种观念成为现实也并不是一蹴而就，更何况当初的国内市场对软件并没有太大的容量。东软创业伊始主要是为日本企业做外包。虽然当时没有将市场定位在国内市场，但也一直没有忘记中国未来的软件市场。当东软在国际市场上表现出了应有的价值，获取较高的利润之后，才开始在国内投资，投向未来的解决方案。1991年东软进入了电信业，1992年进入了电力业，1995年进入了保险业，1996年进入了医疗业。每一步，东软都走得既稳健，又出乎意料。

　　如果说，东软今天的成功是多种因素促成的话，那么创新务实的发展战略无疑是一个重要因素。许多初创的软件企业小有成就，一般就要提出做“中国的微软”，但东软是一个例外。刘积仁说，我们一直谋求和我们最强大的对手去竞争，结果我们不但没有赢，反倒耗费了许多资源。我们与竞争对手是一条钢轨上的两辆火车，我们跟随人家，看不清市场，这就是许多软件企业最终悄无声息的重要原因。

　　东软选择了自己的发展道路：创新与务实相结合，逐渐将技术与产品开发的视点转移到客户需求上来。在2000年全球 IT业十分火爆，网络和 C OM大行其道的时候，连续6年保持近100%增长的东软却悄悄酝酿一场前所未有的调整与改革。因为东软意识到，泡沫的背后将面临的是 I T的严冬，东软开始向解决方案领域全面转型。东软认为，与客户核心业务相结合的解决方案就是“数字领地”，只有深入到客户核心业务中，才能与客户走的更加长远。为此，东软开始了全线的准备与调整，2000年，东软在电信、电力、社保、企业等领域开始大规模的“数字圈地”运动，公司的市场占有率获得迅速提升；2001年，东软将使用了10年的品牌“东大阿尔派”更换为“东软”，并大举进军日本软件外包市场；同年，东软将国内30多个分支机构整合为8个“虚拟总部”，建立了12个纵向行业事业部，从而完成面向客户的组织与流程再造；2002年，东软整合了公司十多年的技术与产品，推出东软的解决方案技术架构 N euSA，确立了东软解决方案成熟的技术、过程管理和服务的业务模型。

　　刘积仁形象地比喻东软作为解决方案提供商的角色：我们就好比一个负责任的装修公司，你要买一个什么样的房子，应该装修成什么样子，需要花多少钱，我们就会全套提供给你。我们的业务已经延伸到客户的核心业务中了，因此我们相信，很少有客户会拒绝我们这样的“装修公司”。东软在进行大规模市场扩张的同时，公司的队伍规模也翻了一番，但公司的净利润却连续两年出现下滑。刘积仁称，东软业绩的下滑不是因为东软的经营出了什么问题，而是主动调整的结果。东软要想获得长远的生存和发展，就必须经历这样一个调整的过程。

　　大连软件园的发展就是一部MBA活教材

　　目前，东软已经形成了三大核心业务，软件与服务、数字医疗和 I T教育与培训。去年，东软除了在软件与服务领域持续深入的同时，在数字医疗与 I T教育领域也大踏步发展。在 I T教育方面，东软与日本旺文社(OBUNSHA)就教育的合作达成合作协议；正式进军 I T在线教育领域，成立“东软在线大学”，东软 I T教育与培训业务跨入一个全面发展的时期。从东软业务的调整来看，对大连的倚重度越来越高。

　　是几个十分偶然的因素将东软与大连紧密地联系到一起的，但东软进驻大连又是必然的。刘积仁对大连心仪已久：大连在过去的几年里一直给人印象是非常漂亮的城市。其实，人才的环境、国际化的环境更是大连的优势。

　　任何一个企业在发展过程中都会懂得借助别人的力量达到自己的目标。刘积仁也不例外，他逐渐把大连这个城市的自然环境、区域优势看成是东软的财富。他说，大连是东软战略布局中的桥头堡。大连，已经成为东软对日软件出口的重要基地和重要的教育基地。

　　给刘积仁印象最深的是，大连市上下在整个经济发展规划中，对软件产业看得越来越重，而且这种重视得到了越来越丰厚的回报。大连软件园股份有限公司董事长孙荫环的“三顾茅庐”给了刘积仁许多感动和信心。刘积仁说，少有业外的企业家对软件如此执著，现在东软、大连软件园已成为战略合作伙伴。有一次，刘积仁跟随当时的大连市副市长夏德仁到日本去招商。令他惊奇的是，作报告的时候，有那么多日本企业家来到现场，有的甚至站在走廊上听。刘积仁说，从那个时候起，东软下决心与大连这个城市合作。

　　刘积仁认为，大连软件产业国际化及东软在大连的成功可以归结为勇气、耐心和正确的方向决策。

　　作为大连市政府，能够选择这样的战略目标，是需要勇气的。因为软件产业的战线比较长，不会收到立竿见影的效果。现在，6年过去了，回过头说大连发生了多么大的变化，但在6年前，想到这件事需要6年才能看到效果，不是所有的政府都有魄力去做的。

　　做这些事时选择了合适的方式。大连软件园的成长和繁荣有东软拉动的一份力量。而在基础设施的建设上，大连市政府采取了一个特别好的方式就是“官助民办”。这是政府的一步高棋，显示了政府的决策智慧。

　　还有更主要的是大连软件业选择了一个国际化的路线。国际化路线直接造成今天许多500强企业进入，这个国际化的路线为大连软件业趋向的提升和树立一个在国内同等软件产业竞争的作用上打了一个出奇的胜仗。选择了一个正确的方向，选择了一个正确的工具，做了一个特别恰当的实施方案，刘积仁最后用这样的“软件行话”给大连及东软的成功下了一个评语。他认为，有的时候策略只是决定一个方向，但好的执行决定了成功的百分之七八十，大连市政府能够始终认准方向，有耐心并坚定不移地执行，这是大连软件园有别于其他一些软件园的地方，大连软件园的发展完全可以写入 MBA教材中。

　　对大连如何更好地发展软件产业及信息服务业，刘积仁也提出了自己的观点。他认为，大连应该围绕人才来做，大连市现在正为成为智慧型的城市而努力，也就意味着其生产力及支持产业的基础都是人，如果将人的文章做好，把人的生存和发展的环境做好了，这个基础也就打牢了。发展 I T产业以人为本。如果大连要吸引更多的软件产业，就要考虑如何降低企业的运行成本，因为企业运行中许多内容是和政府收费相关的，政府要给予支持。在吸引人才方面，可以比照上海等城市在个人所得税方面给予优惠政策。简而言之就是要关心企业关心人，这可能也并不需要花太大气力就能解决的事情。