分析：三星凭什么超越索尼

　　文/马健

　　10月5日，三星数字多媒体事业部副总裁大卫·斯迪尔谈到三星如何进行体育营销时表示，在今年的雅典奥运宣传上就投入了多达1亿美元的费用，而从2001-2002年，三星累计投入费用已经高达2亿美元，不可否定，三星为进行体育营销付出了巨大的成本，但三星所获得“回报”也是巨大的。

　　一份来自英国品牌顾问公司Interbrand的调查报告显示，到去年底，三星电子的品牌价值已由前年的63.7亿美元上升到83.1亿美元。其排名也由第42名移至34名。仅次于索尼，成为全球第二大消费类电子产品品牌。这家靠干货、水果进出口贸易起家，五年前濒临破产的公司，如今已经成为全世界企业学习的榜样。

　　与“江郎才尽”的索尼不同，三星正全面超越昔日的“榜样”索尼。一向“傲慢”的索尼CEO出井伸之承认三星是其威胁的来源。“我要手下每周都上交一份当周的三星工作报告”出井伸之如是说。

　　一切都要改变

　　中国一直有句古语：“穷则变，变则通，通则久”。深信中国文化的韩国三星集团无疑深刻了解这句话的含义并把它变成行动。1987年，李健熙接掌权杖成为新一任三星董事长，当时的三星是韩国三大财团之一，业务范围非常广泛。但是一次去美国洛杉矶出差的机会成为三星的“战略转折点”。当他看到SONY的产品放在醒目位置，并以高于三星二成的高价格出售，而三星的产品价格低廉而被放在偏僻位置出售。李认为，三星的产品技术含量，档次都低于竞争对手公司。这就产生三星的“第二次创业”。

　　“除了妻子儿女，全部都要改变”李如是说。当时很多业界人士都对三星转型持怀疑态度。但三星成功地实行了转型。首先，三星在技术方面引进了基准化(Benchmarking)制度，即从每个领域或部门找出一个世界最先进的企业的产品，在产品、服务、技术、经营战略都与之比较，尽快找出自己的不足以及产生的原因和缩小差距的方法。

　　其次，技术开发战略的集中化，不追求“全面花开”，集中精力于有前途的技术。目前，三星电子的专利数在全球排名第5，在美国取得的专利，仅次于IBM、NEC、佳能等公司，领先于松下、索尼、日立、三菱、富士通公司。

　　不断重建新规则

　　三星始终以最酷、最时尚的产品进驻市场，使设计等次核心技术发挥到最大效用。在竞争白热化的电子消费产品市场，今天还在热销的新产品，明日就变成了昔日黄花，在这样一种市场环境下，尹钟龙将三星的成功之道形象地比喻为“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。这就是“干鱼片。”因此，在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。这样，你就可以在其它产品纷纷跟进、你的产品不再时尚之前获得一个好价格。

　　尹钟龙说：“在我们的商业中，如果你能缩短交货时间，你就可以赚。如果我将交货时间缩短一星期，这就大不相同。如果你两个月之后才入市，那就完蛋了。”为了不让自己的产品变成隔夜生鱼片，三星电子的策略是不断重建新规则。比如，在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进驻全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业赢得了最高价。

　　三星知道自己的价值所在，在以消费者为主导的时代。了解消费者消费模式的变化才是最重要的。以前技术因素是产品畅销主导因素，而现在，设计也同样重要。“对我来说，最艰难的事情就是开发全新和独创的设计。”三星首席研究员和产品设计师余泓杓如是说。将技术转化为时尚。三星极为引人注目的一点就是其新产品战略，比业界平均水平快1-2倍的新产品推出速度令竞争对手感到巨大压力。

　　三星正全心致力于一种以市场为导向的设计，这种设计将统一的三星品牌形象融入每一个产品，以期使消费者更了解三星的时尚定位。去年7月，三星获得了5项美国工业设计协会颁发的“最佳设计奖”。与技术研发一样，设计等外观细节的创变，对紧追时尚的青年消费者有莫大吸引力，而青年消费者往往是消费类电子产品的主要目标顾客。

　　集中，再集中

　　1997的亚洲金融风暴成了三星又一个“分水岭”。当时，三星的形势异常危急，一个月就亏损了1700亿韩元。三星作出重要的一个决定，三星不可能在全球所有领域都取得第一的位置，必须有所取舍。有所为，有所不为。如同前通用电气CEO杰克·韦尔奇对通用所作出的战略决策一样，三星把“要做就做到第一，不然就退出”。作为原则，对所从事的产业的行业进行了划分。

　　把已经停止生长，难以产出果实的是“枯木产业”，三星从这些产业中撤出投资，把现在已经主导某些领域，可以获得成果的产业，称为果树事业，要加强投资；把在五年之内可以产生利润的领域，称为苗圃事业，也要投资；把5年-10年之后能产生利润的叫做种子事业，要从现在就加大投入。正是这种集中战略促使三星成功。

　　三星电子CEO尹钟龙意识到不改革就等于坐以待毙。在韩国政府的支持下，尹钟龙裁掉了8.4万名劳工中的30%，力销三星120亿美元的债务，使其降为80亿美元，同时关闭了52条生产线。把高尔夫俱乐部和其他华而不实的项目，纷纷撤消，改革后的三星焕然一新。“在危机降临时，不仅要将危机当作完善自我的一个契机，更要通过危机提高企业竞争力。”三星集团董事长李健熙的这一番话也许是对三星改革行动最好的诠释。

　　如果没有合适的人，也就没有合适的业务

　　正如前通用电气CEO杰克·韦尔奇所说：“如果没有合适的人，也就没有合适的业务”。而在三星集团董事长李健熙看来也是如此，“一名优秀人才能使十万名普通人受益。将十名一级围棋棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。”李如此认为。的确，如果没有三星电子CEO尹钟龙的全力改革，也许三星电子就没有今日之成就。与韩国传统的经理人不同，特立独行的尹钟龙却对西方管理的效率和速度推崇备至。

　　首先，其对三星电子的核心业务进行了彻底的重组，集中力量于最关键领域而放弃非核心业务，其次大幅度裁员，废除三星传统的终身雇佣制度，辞退了45%的员工，而引入大批思想活跃的高技能人才，同时实行本地化战略，在美国分部任命Oh Dong Jim为美国区CEO。

　　第二，建立网络型管理结构，与集中的管理体系不同，网络型管理结构可以减少管理层次，使阶层更少，这样，上、下级沟通更便利，决策的效率更高，而且各部门的自主性更强。仅在1999年，三星的收入就增长了高达十倍之多。而2000年，三星电子收为50亿美元。

　　高层铁三角

　　正如业界认为，三星一个颇为人所称道的是其稳固的三角形框架结构设置：以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点；负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部与指挥实际经营的总裁团形成三星经营班子“双轴”。

　　这个高层三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点，主要把握大方向远景，结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图(未来战略)，起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用，以及调整各部门经营的“管制小组”作用。

　　经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。

　　现在，三星越来越快地创新，可对手索尼却江河下日，在2004年，索尼的盈利只有8.5亿美元，为三星的1/6。不过，也许索尼并不是三星真正的敌人。正如尹钟龙认为：“最危险时刻通常也是最佳时机”。三星必须时刻保持危机意识，也许只有这样，三星才可能长盛不衰，基业长青。