赵勇长虹新政欲变火车头为联合舰队

http://www.sina.com.cn 2004年10月09日 10:37 中国经营报

　　作者：赵平　

　　赵勇同样选择了签名售机的方式公开亮相，今年的黄金周，长虹的新掌门一口气跑了华北、华东、华南等主要市场。二度出山的赵勇小心翼翼，甚至在成都站时除了微笑外，没有和媒体多讲一句话。形势很明显，外界正在以最苛刻的标准观察着赵勇和整个长虹的一举一动。

　　尤其是经历了产权改制风波和领导人新老交替等问题后，这个四川企业再次成为舆论关注的普遍焦点。尽管所有企业可能都要面对多元化发展以及领导人新老交替等问题，但是当长虹以一家国有企业的身份置身于一个如此竞争激烈的行业中时，其所有的问题都被放大了，而且长虹几乎没有先例可以学习。

　　长虹必须低调的进行种种尝试。实际上，当外界还在纠缠于长虹的体制改革时，长虹内部的机制改革已经开始，赵勇明确表示，公司启动组织转型，推进经营机制改革就是新领导班子的第一把火。记者了解到的最新情况是，7月底罗兰贝格已经进驻长虹公司，前者为长虹制定了一整套的内部机制改革方案，8月16日，赵勇和王凤朝宣布全力推进经营机制改革，长虹公司下放了《关于进一步深入开展公司经营机制改革大讨论的通知》。在一份内部文件上，赵勇解释，“第一个阶段就是划框图，第二个阶段就是往框里面装职责，权力，要责、权、利相统一。”

　　按照长虹新领导班子的设想，长虹将打破以往“火车头式”的经营管理模式，转变建立“联合舰队”，打破以往的“权力平衡体系，利益平衡体系”。

　　“家长”走后如何持家？

　　实际上，长虹现在的组织管理和业务运营模式甚至可以追溯到建厂之初，是一种典型的直线参谋式的管理模式。由上到下层层命令，各个部门都是被动接受指令而没有主动性，长虹一位内部人士将这种模式称为“火车头模式”，企业运作完全靠公司层面来拉动，市场的压力主要集中到火车头，而后面车厢压力一节一节减小，甚至根本感受不到压力。而这个火车头的最大动力来自强人倪润峰自己。

　　据说倪润峰一直坚持事必躬亲的态度，有消息称倪润峰一年中有50%的时间跑市场，到销售的第一现场去掌握实情，另外一半的时间用于经营管理，到生产第一线指导工作。而倪润峰的一天也分成三个单元，上午与长虹产销第一线的领导商讨长虹的发展大计，下午4小时与客商洽谈业务，晚上4小时用于学习、算账理财，甚至每晚必读“长虹快讯”、“信息专刊”、“环境动态”。倪润峰总揽全局的方式加上其杀伐决断的勇气，在上个世纪90年代帮助其成功发动了价格战，并最终确立了长虹彩电大王的地位。

　　但是，这种家长制的企业运作方式已经不再适用于今天的市场竞争格式，可能也不适用于赵勇的领导风格。实际上当赵勇第一次主政长虹之时，长虹内部的机制改革就已经初露端倪， 2000年，赵勇曾提出在股份公司实行事业部制，按照产品结构的不同，将企业分成若干个事业部。各事业部实行独立操作，拥有独立的财务与人事权。但是，这样的改制方案随着倪润峰的复出也不了了之。

　　不过，现在的赵勇可以放手一搏。长虹新领导班子的思路是将长虹目前的各子公司由生产型改造为经营型的独立利润单位，成为产供销一体化的经营主体。而总公司层面则是做好战略规划和服务等工作。

　　明晰责任体系，提高反应速度，培养一批企业家是长虹改制的三大目的。而在8月底的一次高层会议上，赵勇则表示，“我认为这次组织转型的最直接的目的就是要让长虹由现在几个人睡不着觉，变成几百人睡不着觉，至少是在座的各位都睡不着觉，我看就成功了。”

　　改制由放权开始

　　有长虹内部的人士抱怨说，以往工作中，一些人办事喜欢推诿，明明是该他负责决策的事情，却要找一堆人开会，议而不决，然后找若干相关的人签字，分解责任风险，这种做法严重影响了进度及挫伤了一些干实事的人的积极性。

　　而现在长虹机制改革的一个重要思路就是权力下放，各个公司的总经理类似于独立的经营者，可以管钱、管物、管事了。

　　而按照罗兰贝格的方案，长虹在最后的组织架构上将包括总部职能部门，产品公司群和服务、销售平台三大类型。确定了六个关键职能下放方案，包括1.采购2.计划内部交易平台　3.财务4.质量5.人力资源6.销售。目前，长虹内部正在实施一个“90天快速推进”计划，考察产品公司与各职能部门的磨合，尽早暴露问题，尽早解决。

　　相关人士告诉记者，这样的改制方案在长虹内部触动很大，现在有两种心态，一种是怕，不敢接摊子，怕担责任；另外一种心态则是觉得手脚终于放开了，要尽力把权力收过来。

　　毫无疑问，长虹正在经历着一个最为重要的变革期，就像一些员工说的那样，“公司改革的过渡期问题。目前原有的运行体系逐渐失去效用，而新的体系尚未完全建立，我个人的感觉是公司的运行出现了明显的减速。此问题一定程度上会导致人心涣散、工作失调。”

　　但是这样的改制已经是箭在弦上，不得不发。当外界关注长虹体制改革的时候，在具体市场经营层面，长虹则不得不面对许多现实的压力，长虹的净利润从1997年顶峰时期的25.9亿元跌到了1999年的5.25亿元。2003年虽然因为出口快速增长，其净利润从2001年的8402万元增长到了2.42亿元，但是现金流量却成了-7.44亿元，应收账款净额更是高达60.07亿元。而来自美国的彩电反倾销导致长虹对美出口的停滞。在国内市场上，长虹的市场份额和收益同样下滑。

　　赵勇不止一次的强调，“这次改革只能成功，不能失败！这次改革的成功与否决定了长虹未来三五年的命运。”

　　目前电池公司已经率先进入市场操练，来自电池公司的消息称目前该公司的营销方案及价格政策已成型，第一个营销小分队已开展工作，在川内进行了详细的市场调研，并签订了二十几家代理协议。电池公司还在市场上招聘了近40位专业快速消费品销售人员，目前电池公司基本上达到了可试运行的状态。

　　赵勇坐标轴上的多元化

　　而在倪润峰时代另外一个没有解决的问题是相关多元化，目前长虹的主业彩电仍然是一枝独大，虽然长虹也涉足了视听产品、空调、电池等相关业务，但是始终没能进入市场的第一集团军。

　　倪润峰时代，长虹没有涉足电脑，手机等新兴业务，外界普遍认为这是长虹发展过程中的重大失误，而今天的赵勇必须重新厘清长虹业务的发展思路。赵勇也相当明白，产业发展已经成为长虹当前的迫切问题，长虹现有的核心产业单一并且正面对困难，战略产业和新兴产业准备不足。长虹拥有的资金资源相对现有产业已严重过剩，而按照国际同行业的资金平均使用效率，长虹现有130亿的净资产完全可以无负债的支撑400亿销售收入。

　　赵勇的思路是给长虹划了三个坐标轴，X、Y、Z。X方向代表了个人消费电子整机产品向信息化发展。而传统家电的市场目前已经进入相对饱和的阶段，沿该方向上的产品线拓展应当靠资本运作方式实现。Y方向是进入上游元器件和软件领域，最佳的切入方式是和国内外的先进企业合作。Z方向则是进入信息服务和内容提供。

　　显然，前两个方向无疑更加具备可操作性。实际上，长虹可能也是一直按照这样的思路在布局。最近的大手笔是和微软合作，甚至引发了资本市场的广泛猜想。而就在“十·一”前，长虹和朝华签约共组合资公司，长虹方面称，这将意味着长虹正式涉足IT产品领域。

　　但是长虹的目的可能并不止于此。赵勇在8月份的公司经营机制改革动员会上公开表示，这次的改革不仅局限在机制上，也会尝试一下体制改革。“为什么机构上那么多部门不叫事业部，而叫子公司，　　就是预留了各个业务单元进行体制改革的可能。”有内部人士评价说。

　　这样的说法得到了长虹高层的某种认同，“长虹完全可以从内部选择几个合适的，符合企业整体战略发展目标的产业来进行体制改革，引入员工持股等长效激励机制。”

赵勇长虹新政 欲变火车头为联合舰队

赵勇长虹新政欲变火车头为联合舰队