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甲骨文中国遭遇诉讼危机 合作伙伴众叛亲离

http://www.sina.com.cn 2004年09月17日 09:10 电脑商报

  谢涛

  合作伙伴用脚投票

  2004年9月,和腾软件技术有限公司就与北京甲骨文软件系统有限公司发生的商务纠纷准备向法院提起诉讼,目前取证工作已接近尾声。(详见《和腾与甲骨文“争讼”的来龙去
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》)

  无独有偶。根据和光现代商务股份有限公司提供的信息,和光于2002年5月在上海南方物流中心项目中向甲骨文支付139.6万元,但最终没有与用户签订合同;与之类似的是,和光2001年底在云南省发展计划委员会项目中向甲骨文支付90.2万元,2001年11月在广东电信集团公司项目中向甲骨文公司支付37.7万元,在辽宁华锦化工(集团)有限责任公司项目中向甲骨文支付16.1万元,在国家财政部信息中心项目中向甲骨文支付14.5万元——以上项目都没有与最终用户达成交易,5份合同总计金额298万元。

  和光软件产品事业部总经理隋峥给记者算了一笔账:和光代理甲骨文产品2年多,这块业务平均每年营业额7000万元,毛利率大约是5%,这样算下来两年多的毛利润有700多万元;但分销甲骨文产品的费用很高,不仅要有一个全国性的销售、服务网络,而且人力资源成本也很高——工程师的工资最少是6000元,销售人员的收入也很高,这样一来,费用大约占营业额的4.5%~5%。所以,如果厂商不压货的话,也只是大约持平,把压货算进来就一定是亏的。

  2003年5月,甲骨文终止了和光的分销商资格,但没有对其正式通知,只在甲骨文内部发邮件告之销售人员不要再与和光合作。之后隋峥多次要求与其沟通,最终甲骨文只安排隋峥与联盟代理部渠道销售总监林星华见了一次面,地点在林星华的办公地点——上海,时间为半个小时。就为这半个小时的宝贵会面时间,隋峥专程飞往上海。他本打算说两件事:一件事是申请直接从甲骨文下单,一件事是库存问题。但由于时间仓促,隋峥只说了第一件事,第二件事都没来得及说。

  甲骨文的另外一家ISV合作伙伴因对媒体说了甲骨文渠道中存在的问题,被甲骨文停掉代理资格,并且没有得到任何通知。这致使这家合作伙伴在不知情的情况下,投标时仍将其应用构筑在甲骨文数据库之上,最终没有得到甲骨文的认证,投标失败。

  与合作伙伴相关的“利空”消息还有很多——志杰倒闭、汉普经营不善,ERP合作伙伴倒戈,数据库合作伙伴怨声载道……在中国合作伙伴的心目中,甲骨文已经失去了往日的光环,取而代之的是对合作前景的困惑和担忧。

  “他们不了解中国市场,而且也不想了解。”

  “他们不可能通过协调的方式来解决问题,那不是甲骨文的风格,他们太强硬了,我们只能诉诸法律。”

  “甲骨文内部一定出问题了。”

  ……

  上述观点都是合作伙伴对甲骨文的评价。

  无风不起浪。2003年12月甲骨文华北区总经理胡伯林(原为中国区总经理)辞职;2004年6月,素有“二当家”之称的甲骨文中国区副董事总经理张书恒离职,“与甲骨文大中华区总经理陆纯初的中国市场战略和合作伙伴政策出现严重分歧”是其离职的重要原因;2004年9月初,颇受争议的陆纯初“下课”——人事变动背后的原因相当复杂,但毫无疑问,其与甲骨文合作伙伴策略的缺位与错位密切相关。

  冰冻三尺非一日之寒

  陆纯初以销售虎牌啤酒起家——曾经在甲骨文工作的员工告诉记者,他喜欢晚上在酒吧喝酒的时候讨论问题、做出决策,与其一同讨论的通常是来自新加坡和香港的几位高管。消息灵通人士向记者透露,甲骨文中国的很多决策是在国贸饭店四海酒吧做出的。

  甲骨文合作伙伴对陆纯初最深刻的印象就是——难见。甲骨文内部有人对陆的作风总结为“三不见”,即“不见客户、不见合作伙伴、不见员工”。不少合作伙伴表示,不仅陆纯初不容易见到,甲骨文的其他渠道管理者也很难见到。甲骨文与合作伙伴之间的沟通日渐疏远,这直接导致了其决策缺乏市场真实信息的支撑。

  渠道利润降低导致合作伙伴倒戈

  据知情人透露,甲骨文以往给渠道的利润是15%~20%,近两年甲骨文的渠道政策是把渠道利润砍掉5%~10%,——由于中国目前的渠道架构层级较多,渠道利润维持在20%左右是比较正常的,而如果利润降到10%其业务是很难经营的。给ERP合作伙伴的政策也同样如此:以往大的咨询项目中合作伙伴咨询费用和甲骨文软件产品的销售比例为3:1,甲骨文则希望以2∶1或者2.5∶1的比例与客户和合作伙伴达成协议;各大咨询公司过去也可以像其他代理商那样销售软件许可赚一定的产品销售利润,现在甲骨文希望产品和咨询分别与客户签订合同。总体来看,合作伙伴在销售中的价值难以充分体现。

  合作伙伴到底有没有价值?事实最能说明问题。毕博这家世界著名管理咨询公司曾经是甲骨文ERP最大的合作伙伴,帮甲骨文签下了中国造币总公司、中国联通这样的大客户,但在中国电信项目上,毕博则转而与SAP合作,并顺利签单。再以本地的合作伙伴为例,2003财年甲骨文在钢铁行业颗粒无收,但汉普和SAP一起签下了昆明钢铁股份有限公司、涟源钢铁集团——汉普曾是甲骨文在钢铁行业的独家代理,其“倒戈”带来的损失可见一斑。

  高压政策引发负面效应

  甲骨文在削减渠道利润的同时,对其销售人员和合作伙伴也实施高压政策。首先,甲骨文大幅度增加销售人员的业务指标。据知情人透露,近年来,甲骨文每年下达给销售人员的任务均超过总部下达指标的30%~50%,与此同时实施“末位淘汰”,并强调销售预测的准确性。无论Sales还是合作伙伴,一经报出销售预测则不可更改,造成销售任务过重。虽然甲骨文对压货等问题加大了处罚力度,但仍屡禁不止,“从公司的角度编故事,为代理商申请更高折扣,吸引代理商压货”的现象屡有发生。代理商为完成销售指标,迫于压力也不得不自担风险,每季为甲骨文交“份子”。

  甲骨文中国公司曾经出台的关于与代理商签订合同的几点声明,被很多合作伙伴称为“三不管条款”:

  其一,代理商向甲骨文中国公司下单后,即无权更改最终用户的名称、最终用户的指定用户数;

  其二,代理商不得将全部或者部分的产品使用权转让给“Oracle合同”中指定的最终用户以外的任何第三方;

  其三,代理商一旦向Oracle下单,该订单就不能撤销,既不能要求甲骨文替换产品,也无权要求甲骨文返还货款。

  这样,甲骨文就将很大一部分销售压力和经营风险转嫁给了合作伙伴。其实,在软件更名问题上,甲骨文美国总部并没有这样强硬的要求。

  渠道支持不足 管理力度不够

  汉得目前的业务占甲骨文ERP业务的1/3还多,而从汉得自身的业务结构来看,与甲骨文相关的ERP项目更是占其业务总量的80%。但汉得对甲骨文的支持并不满意。汉得北方区总经理齐伟东说,“甲骨文前期主要是从产品销售的角度与客户接触,他们对产品的理解往往和我们常年做项目实施和咨询的人员不一致,对系统可以实现的功能缺乏贴合实际的认识。这不仅会造成我们实施周期的延长、实施成本的增加,并且如果承诺了我们无法实现的功能,也会给客户不好的感觉。”

  齐伟东还表示,“从售后来看,他们极少提供现场的支持,即使提供现场支持,收取的费用也非常高。其远程支持服务中心在新加坡,也是以说英文的支持人员为主,而中国的普通用户是很难听得懂的。现在我们为了维护客户的满意度,替甲骨文做了一些维护工作,比如解决一些产品的Bug问题。”

  此外,甲骨文要求合作伙伴每个月做销售预测报告,其中包括潜在客户资料。但往往出现这样的事:报备之前是一家合作伙伴去找客户,报备之后反而有几家甲骨文的合作伙伴找到客户那里了。这显然是渠道管理的问题,“我们与甲骨文合作了8年,这个问题始终存在”。

  本地化进程远未完成

  “他们(一些非大陆管理人员)觉得合作伙伴对甲骨文的帮助并不大,很多人身居高位,但是他们根本不了解大陆市场的情况,真正做事情还是要靠本地人。据说有的高管1个月租房子就要5000美元,成本增加很多,但效率却没有相应提高。”

  “我希望旧的人走了,新的人来了,对我们的合作会有所改善。原来有些人态度很强硬,但其实没多少本事。他们不了解大陆的情况,没能力去了解,也不想去了解,只会强压我们。”

  ……

  也许这些话说得有点过激,但这是在合作伙伴遇到“不公平待遇”的情况下说出来的,至少是目前甲骨文合作伙伴心态的一种体现。

  回过头来看,甲骨文中国区副董事总经理张书恒的辞职也与本土管理者和外来管理者的管理思路相去甚远有关。据不完全统计,大陆本土的管理人员在1年中离职的有代理商部总监张建新、政府行业总监周西柱、上海办事处总经理杨建巍、电信行业总监鲁众等十几位。

  按照甲骨文中国公司几位离职高管的看法,甲骨文中国公司的问题可以总结为三个方面:缺乏弹性的市场策略、对本地员工利益的忽视和管理手段的缺位。中国的市场地区差异大,渠道层次多,市场也不够规范,一刀切的政策显然不适合中国市场。同时管理成本又在增加。仅以渠道部门为例,张建新任代理商部总监时渠道部门只有2位总监,共8名员工;而现在的渠道部门则有5位总监,接近30名员工。

  对于近日甲骨文的机构调整(详见《甲骨文公司机构调整声明》),甲骨文一离职高层表示,“这次改组是非常必要和及时的,即使离开了公司也希望甲骨文能通过这次改组在中国市场上重振雄风。”这同样是我们的期待。

  记者原注:在采访合作伙伴的过程中,记者多次约见甲骨文渠道负责人,但截至发稿前,甲骨文公司均未安排采访。

    相关报道:和腾与甲骨文“争讼”的来龙去脉

              陆纯初离职引人深思


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