本报记者 沈建缘 北京报道

　　周险峰好像并不在意新办公室坐落在一片大工地的深处——尚未竣工的写字楼中央空调还没启用。七月的北京天上流火，玻璃门的把手都是烫的，但周险峰仍然按照计划将办公地点从青岛搬到了北京。

用UC每月免费发短信 新浪搜索联盟 不一样 让眼镜成为历史 你的放心来自我的用心

　　周险峰希望，海信数码公司能尽快在中关村占据重要的席位，这里的人才、信息渠道和市场动向都是海信数码需要的。事实上还有一个原因，暑期是“流火也流金”的促销旺季，周险峰不想错过。

　　从PC到3C，三年突破50亿

　　把海信数码的总部设在北京，是周险峰说服海信集团所做的两个重要决定之一，另一个是把制造基地选在东莞。

　　“公司要扩大和发展，要想成为全国性的品牌，最好的立足点在北京，因为这里汇聚了更多的信息和人才，便于掌控全国市场和上下游资源。”这和海信集团摆脱地方品牌形象的期望不谋而合，也显示了其将数码业务拓展到全国的决心。而在周险峰眼里，这意味着海信在对过去做了一次深刻总结之后的战略行为，将由他开始实行。

　　目前，海信仍是一个家电企业，2003年221亿元的营业额中，信息产品只有十几个亿。而在周险峰的计划中，海信数码公司的销售额将在三年内突破50亿，其中新型数码产品的销售额要超过1／4，这才是周险峰理想中3C(计算机、通信、家电)融合的企业的蓝图——虽然现在它还停留在计划书中，像眼前还裸露着钢精骨架的办公大楼一样显得粗糙。

　　“一个企业仅在某些领域拥有优势，在未来3C的大环境下是无法立足的。在IT市场遇到的很多问题，仅仅在IT层面是很难解决的，要站到更高的角度去看，从PC走向3C是不可避免的潮流和趋势。”在加盟海信之前，周险峰就已经看好了3C融合的产业布局在未来的竞争优势，但他也清楚地知道，“现在中国还没有一个真正3C融合的公司，融合仍需要一个过程。”

　　在长远发展的目标下，他与集团达成共识——销售目标是必要的，但不是主要的——“我们最大的目标是在公司运作第一年使内部的企业文化、业务发展、组织架构、人力资源等方面都符合建立一个3C融合的公司的需要。”

　　公司运行三个月以来，周险峰已经做了很多调整，但他仍明显地感受到3C产业进程对企业的整体竞争力提出的更多的考验。如何让占公司50%的IT行业人员和30%具有家电行业背景的员工以及20%从事数码行业的员工，为同一个目标以相同的理念做好一件事情，以及培养出一个3C融合的团队，是目前周险峰关心的问题。

　　过去的经验并不适用于海信

　　在公司会议中，周险峰最常说的两句话是：不要把以前成功的经验照搬到现在，不要把在其他公司成功的经验照搬到海信。

　　“在一个行业做的时间越长，创新的可能性就越小，因为过去的经验，特别是成功的经验会成为最大的束缚。”他认为，无论产品、市场、销售，往往那些成功的经验会成为一种阻碍，而创新才是最重要的。至于新的思路和办法是否有效，周险峰的回答很干脆：“时间变了，环境变了，做法就要改变。即便有可能失败，也必须要尝试。”在这样的指导理念之下，周险峰让融合涉及到业务的各个层面——渠道、市场甚至管理平台。

　　为配合海信数码搬迁到北京而专门开发的网络系统和全国的网络联结都已经完成。记者看到，还有员工在没有空调的办公室里调试设备。

　　内部的管理系统还在试运行阶段，销售端还是分成三个独立的渠道体系，PC、数码产品和家电，其中家电渠道全权委托给海信集团的营销公司，该公司在全国市场的覆盖面已达到60%-70%，其余的则由海信数码自身的渠道补充。

　　三种渠道中数码产品和IT产品的渠道体系和销售人员在全国十个大区的100家专卖店开设后，将逐步融合。据悉，海信自己开发的客户管理系统将在整合上下游资源、协调物流和采购中发挥关键作用。

　　这是一个阶段性的工作，周险峰并不希望完成得太快，根据市场的情况“控制节奏才是最重要的”。

　　事实上，如果时机成熟，九月或十月的时候部分专卖店将成为首批海信数码体验店。而在渠道融合的过程中，还会遇到很多问题，周险峰把它当作不断发展的新事物，“在发展中解决发展中遇到的问题”。

　　从经营到创业，五年内上市

　　周险峰的从容镇定和巨大决心，很大程度源于公司成立初期，股东方以“长远的眼光”来看待海信数码发展和宣布对海信数码的政策和管理团队三年不变的决定。

　　“海信数码的优势在于解决了公司基本组织架构的问题，集团内部在未来资源整合方面的目标非常明确。更重要的是，对于员工的积极性和企业的重要性有了充分的认识。”这似乎完全扫清了周险峰心中忧虑的阴霾，“这个行业，人是最大的资源，公司的治理结构是否让员工愿意与企业共同发展，是否具备有效的激励机制，是未来公司成功、发展的基本保障。从公司的管理者到员工都应该是企业的主人，保证公司的利益和员工的利益是一致的。”

　　这使周险峰在公司创立之初就提出了建立现代化公司治理结构。

　　“公司和员工之间必须有长期的利益分配。如果达到甚至超过了计划目标，包括管理层在内的所有员工，都会得到相应的回报。一旦5年内公司成功上市，有贡献的员工都会成为真正意义上的企业主人。”他知道，这对于一个期望成功和发展的企业有多么重要。

　　五年内让海信数码成为一个赢利的有价值的公司，并且上市，36岁的周险峰还有太多的事情要做。家电市场的经验并不能保证海信能在未来的3C领域“乘风破浪”，但周险峰相信自己的选择，就是因为“绝对想清楚了这个市场值得我去做3年到5年之后，我才来了海信。”但他也“随时准备把脑袋放在案板上”。回北京后，他甚至打算把原来的宝马换成一辆越野车，因为“过去走惯了好路，现在想去找一些新的路了”。

　　从过去只考虑半年内的事情，到现在规划5年的发展；从只关心具体事务到现在和股东、供应商层面的沟通，职业角色的转变，让周险峰更关心未来公司靠什么东西去竞争，以及市场上会有什么新的增长点，也让他体会到了“一个人要把长远的规划和具体的事情同时做好”难度的确很大。

　　在方正的10年中，周险峰也经历过奋斗与坚持。如今回想起来，周险峰觉得自己算幸运的。毕竟有些事情，就像船后的波纹，只有过后才会觉得美。

　　5年后的海信，仍将面临长远发展的问题。那时，周险峰将到40岁，但他相信自己在海信“至少能做好5年”。