圣元乳业用ERP扎扎实实地完成了信息化的“开荒”，虽然目前还无法计算实际效益，但却达到了对信息化观念和习惯的“扫盲”

　　本刊记者　初蒙

　　前段时间闹得沸沸扬扬的安徽阜阳劣质奶粉事件，使婴幼儿乳品业的规范化受到了

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前所未有的重视，有业内人士称，不久的将来这一领域也将出现行业洗牌，“大者恒大”的垄断局面不远了。

　　正在此时，作为国内婴幼儿乳品业新秀的圣元集团开始着手其整体信息化的“处女作”。

　　“秘密”选型

　　“以前我们的信息化程度并不高，主要与当时的处境和老板的意识有关。最初我们作为市场后来者要先立稳脚跟，那时考虑信息化也不太现实。终于在2002年年初，公司的高层开始考虑上信息系统。不过当时我们都不知道领导有这个想法，酝酿和最初的选型都是高层委派专人私下进行的。”圣元集团现任信息部主管吴昊对最初的信息化选型并不知情。

　　而这一神秘的过程，是由神州数码管理系统有限公司(DCMS)青岛事业部的销售揭开的：“在我的记忆中，我们是从2002年6月开始正式‘盯’圣元这个项目的。最初，圣元方面是由总经理助理及一位专员负责选型。圣元的选型过程特别谨慎，完全按照他们自己的计划一步步进行，几乎不受软件公司左右，这在我们的销售中是不多见的。而且他们为考察做的准备也很周密，如他们去北京考察时，是带着各部门的需求报告去的，然后当场让我们做软件演示，每个问题如何解决，都看得特别细。考察组回去向他们的总经理汇报后，总经理在拍板前又细细地看了一遍软件演示，可以说是慎之又慎。”

　　虽然选型的过程十分“专业”，但圣元此前没有任何相关经验。该公司高层对信息化严谨而低调的选型可能与圣元公司的人员特点有关。员工普遍年轻化，是该公司最大的特点之一。“除了高层及骨干是内行，其他所有具体执行的人都是外行。可能因为很多都是新毕业的学生，‘白纸’好描画吧。我本人也是一毕业就进了圣元，经验完全是积累起来的。说实话，当初我并不明白IT系统如何帮助公司实现业务战略。”吴昊讲话很实在，“大概在2002年年底，老板决定上ERP，而我得到谁确消息时是2003年1月。因为之前没有沟通，也没有相关的经验，从去年1月到6月，我处于迷茫的状态，只知道老板要上ERP不是头脑发热，是经过深思熟虑的，但我当时想不通为什么要上ERP。”

　　员工想不通并没有影响圣元的信息化进程，去年6月底，该公司首次明确制定了未来发展的短期、中期、长期计划。同时明确的还有信息化的选型，圣元最终决定采用DCMS的易飞系统，正式着手实施ERP。

　　从未有过的困难

　　“许多实施ERP需要注意的要素，我以前在各种媒体上也看到过，但都没有感性的认识，这下真正实施起来，才一一验证了那些理论。以前真没想到困难这么大，这么棘手，可以说是史无前例的。”吴昊认为，实施最大的困难来自于人，新员工的业务经验不足，老员工的IT意识差。特别是老员工或中层管理者的不配合，“就像一拳打到棉花上”。

　　而克服阻力靠的就是“胡萝卜加大棒，威逼利诱”。“我大多数时候还是采用尽量温和的方式解决人为的阻力。说‘罚’只是虚张声势，很少真的采取措施。”吴昊这样解释他的对策，“因为这么多年来我们同事之间的关系是相当融洽的，老板也不断的提醒我要讲策略。”

　　另一个被“验证”的困难是观念和习惯。吴昊介绍说：“其实大多数员工对实施ERP的态度还是很配合的。但顾问表示要改变员工的观念，不是让他们配合我们项目组，而是我们要去努力配合他们。因为ERP是工具，是为业务服务的。这对我们来说也特别难。尤其是几个基地，地处偏远的边境地区，网络建设、人文环境、人员素质等各方面的条件都比较差，而且成立集团公司前，基地和圣元总部就是上下级的关系。因此，对基地的员工来说，实施ERP就是上边下达的任务，完全是被动的服从。”

　　而这些困难在负责圣元信息化项目的顾问袭荣厂看来，已经习以为常了。他总结道：“实施中的困难是分阶段的，最开始比较紧张，用户经常在理解顾问提出的问题和方法时产生歧义，或是被动的接受，不能完全领悟。最最紧张的是从‘期初开帐(系统上线前导入期初余额)’到上系统后第一次月结时，因为用户经验不足，操作不熟练，总是问题多多，现在就轻松多了。”

　　截至目前，圣元ERP的实施过程中，有两次明显的阶段性成果。第一次是总部的财务系统上线第三个月的月底结账时，吴昊、袭荣厂他们一下子觉得“这个世界真美好”，因为不仅财务人员能独立完成全部流程，而且主流程涉及到的所有部门当时基本都对系统比较熟悉。第二次是今年的三四月间，财务人员自身也感受到了新系统的妙处，还特别对顾问说：“你们的产品真好用！”要知道，在开始实施时，财务部门的抵触情绪最大，是最难“对付”的一个部门。因为财务人员的作帐习惯是很难改的，但财务模块至关重要，而且是最先启动的模块之一。

　　变数

　　在上ERP之前，圣元先花一年时间做了企业的管理战略咨询，调整了整个组织结构，相当于为ERP的实施打下了基础。从那时起，该公司决心向标准化、规范化发展。“我个人的感觉是，相对于ERP的实施，虽然管理咨询公司务虚的东西多一些，最多是提供了解决问题的方式、方法，但确实帮助我们梳理了最重要的管理流程，使其更加标准和规范，同时也启发了高层的管理思路。”

　　管理咨询的过程给吴昊留下了深刻的印象，在实施ERP时，他也坚持把各部门主管组织到一起讨论，要求他们不是本部门的讨论也要参加，以保证跨部门业务的统一协调。这一措施颇为有效，“据各部门经理反映，相对于管理咨询，他们更愿意参加ERP的流程讨论，因为比较具体，与他们的实际工作息息相关。”

　　像大多数ERP的实施一样，圣元的项目进程中也有不少变数。“当初我考虑到基地的人员和环境条件太落后，先不上ERP，只把总部的ERP做好就行了。”但吴昊的计划赶不上变化，“今年年初，总经理提出了两个管理目标：一是到9月，整个集团的ERP必须上线；二是实现平衡计分卡(BSC)的绩效考核制度。我一开始觉得这是不可能完成的任务，因为基地不但条件落后，而且业务流程很简单。以前基地上网都得用拨号，为了上ERP，我们刚刚为他们装上了专线的ADSL，尽管费了不少周折，但起码实现了基地与总部的数据传输。”

　　“通过这次实施，我还有一点心得体会，就是无论之前做了多充分的准备，在实际实施的过程中，思维方式的转变必然需要经历一个过程。ERP就是用标准的流程和方法来规范我们的行为，开始难免有冲突，我会觉得标准的系统有些细节很麻烦，觉得没必要非那样改不可。但是后来才发现，以前的方式存在隐患，只不过是运气好，没有出问题。”但换一个角度，吴昊又认为顾问为用户做实施咨询时，在标准和客户的惯性思维之间要取得一种平衡，不能指望用户跟自己用同一个角度和立场思考。

　　然而有了这次实践，吴昊对未来的信息化建设“有底气”多了。“我相信，以后再实施其它的IT系统，如SCM等，我们就不会像这次实施ERP这么费力了，会省掉很多‘观念开荒’的麻烦。因为我们从上到下已经经过了信息化的‘扫盲阶段’，所有经历过ERP改造的部门再接受新系统会容易得多。”

　　圣元的市场定位是专业化的婴幼儿乳品生产商，目标是做到国内婴幼儿奶粉市场占有率第一，目标对手是雀巢和多美滋。目前，这两者的信息化水平都远强于圣元。在青岛的黄岛开发区，一说圣元谁都知道，但在青岛市内最大的沃尔玛超市内的婴幼儿乳品货架上，圣元的产品只位于货架最高层的一隅，售货员反映最好卖的还是进口品牌的产品。吴昊说两三年内，信息化在圣元集团内部的地位会逐步提升，不知圣元的市场地位是否也能与之成正比。