电脑商报 2004年8月16日封面
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　　CPW首席记者　李云增　

　　如果把分销商的产品组合比喻成一套大餐的话，那么这套大餐的味道如何，并不仅仅取决于“厨师”采用了什么样的主料和辅料，更取决于烹调方式和过程。对于分销商来说，要想把这一大餐调成味美价廉、深受客户欢迎的美味佳肴，除了完善产品组合之外，还要选择恰当的运作模式和组织架构，在实现产品与运作模式二者之间完美结合的同时，向管理

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要效益。

　　在这方面，有些超级分销商的产品拓展和运作模式之间已经显露出“蹩脚”的一面。未来一段时间，国内的大多数分销商还将在产品拓展方面做很多工作，这套大餐的烹饪工作也就显得更加重要——这是分销商正在强调的降低运作成本、提高经营质量的重要步骤。在完成跑马圈地之后，分销商之间未来的竞争将是围绕“烹饪”技艺展开的全方位竞争。

　　分销商主料和辅料持续丰富

　　“现阶段清华紫光的分销业务主要还是要‘做加法’，因为公司的产品线还不够宽，而且即便是国内数一数二的大分销商，也还是要以做加法为主。”清华紫光股份有限公司副总裁彭志强在接受记者采访时这样表示。

　　不难看出，在过去的一年中，包括清华紫光在内的国内前几大超级分销商都没有停止产品线拓展的步伐，竞烹中可能用到的主料和辅料也随之变得日益丰富。

　　其中，神州数码除了加大对网络视频、网络安全、存储等企业级产品的投入力度外，在通用产品领域的表现似乎更为抢眼：从2003年初到目前，神州数码陆续成为华硕便携式PC“D1”、长城台式电脑、夏普DV、三星DV、Casio数码相机、NEC投影机、AMD盒装处理器、Panda手机、贝尔金全线电脑周边及数码IT互联共享产品、Symbol扫描器、NEC笔记本和服务器、惠普数码相机等产品的全国总代理或独家总代理。

　　从神州数码新增加的产品线来看，消费类IT产品占据了较大比重；同样，国内第二大佳杰科技也从去年开始了消费类IT产品的布局，iPod MP3便是布局消费零售市场的重要棋子之一。看好消费类IT的分销商并不只这两家，其中还包括清华紫光等；英迈中国在消费类IT领域也早有布局，目前正代理着SONY的数码相机产品。

　　显然，越来越多的分销商正逐渐把触角伸向消费类IT领域，相对分销商长期从事的商用IT产品分销来说，可谓向前迈出了重要一步。当然，分销商在这一领域的拓展并不是盲目的，佳杰科技(中国)CEO刘伟就曾经这样表示，“消费类电子产品跟我们之前代理的产品有很大不同，对于哪些产品适合我们，佳杰科技有自己的考虑。从全球来看，传统分销商介入两类消费类IT产品会有竞争优势：一是具商业和消费共性的数码产品，比如投影机、数码相机等；二是传统商用产品厂商推出的消费类产品，比如惠普、BenQ的消费类产品等。”

　　除此之外，面向中小企业的产品和“小”产品也成为部分分销商产品拓展的重点，英迈去年签约面向中小企业的Linksys、Panduit、Avaya、Proxim等网络产品、Targus电脑包、Lexmark打印机以及Nordx的产品；和光也大力拓展了中小软件产品，并展开与BO、Allot、Turbo Linux、华夏新视等软件产品厂商的合作。

　　2003年，方正世纪开始代理惠普安腾及存储产品，同时与苹果电脑再度携手，除代理苹果全线产品外，更成为苹果服务器以及存储产品的独家总代理。华为与3Com公司成功合并之后，方正世纪也成为其总代理。清华紫光则陆续签约施乐和IBM打印机、美能达数码相机、SAP管理软件、利盟打印机等。

　　综上所述，分销商在产品拓展时有些是基于自身长期以来的优势和特点所做的选择，最大化降低运作成本；有些则是试图在新的、过去不太擅长的业务领域进行尝试和布局。正因为此，改进“烹调”技艺也就成为确保整套分销大餐味美价廉的重要保证。

　　烹饪技艺日益成为制胜法宝

　　神州数码常务副总裁林杨在谈到手机分销受挫时曾经表示：“原来分销商主要做商用IT，这是我们最熟悉的；后来又涉足家用IT，比如家用电脑，这就往前走了一步；后来又引进消费类电子产品，比如数码像机、MP3等；我们已经走了三步，引进手机产品其实是又往前移了一步，难度可能很大。”

　　这种困难首先是业务模式的适应性问题，或者说没有找到新的“烹饪”手法。对很多分销商来说，在拓展新的产品领域过程中，也同样要面对如何最大限度地实现与原有业务的整合问题。超级分销商尤其如此。

　　其实，前几年擅长海量分销业务的分销商，在从商用IT产品向企业级产品拓展时就遇到了这样的问题。即便是到现在，上海威达副总裁周哲都不认为同时存在增值分销和海量分销业务模式的分销商，已经找到了非常成功的整合运作模式，“大家都是在尝试，因为管理的难度很大，而且也很难形成比较明确的企业文化，所以只能分开运作。”

　　同样，那些擅长商用IT产品的分销商在向家用IT、消费类电子，甚至是手机产品的拓展过程中，如果不能很好地实现产品与营销模式之间的完美结合，也很难用最经济的方式调制出美味的分销大餐，正如彭志强所说，“分销商应该有步骤地丰满产品线，任何新引进的产品线都应该非常顺畅地和现有的业务集成在一起，而不应该是孤零零地被条块分割，否则分销商可能会因为新旧产品线之间的关联性不强而成倍增加管理成本和沟通成本，客户共享优势也会降低。这是坚持多产品线策略的分销商面临的最大挑战。

　　林杨在谈到手机分销受挫给神州数码产品拓展工作带来的启示时谈到，“神州数码今后在跨行业进行产品拓展的时候，可能会非常小心，因为我们原有的优势可能无法带到新的行业中去，今天卖电脑行，明天卖大米可能就不行，因为每个行业的规律都不太一样”。

　　但是，在彭志强看来，分销商的产品拓展并没有“雷区”可言，关键是如何去做，联强在台湾做手机分销就很成功，不排除神州数码将来也会摸索出恰当的运作模式的可能，但不应照搬IT产品分销的做法。

　　分销商大力拓展的消费类IT产品显然也同样面临模式选择问题。刘伟表示，在消费类IT市场，大家都在尝试，因为商用IT产品的分销和消费类IT产品的分销有很大不同，佳杰科技必须仔细研究适合这类产品的运营策略和组织架构，摸索出其中的销售规律，建立起适合消费类IT产品分销的业务模式。

　　同样，传统的PC分销和网络产品分销也应该有不同的模式。在和光商务总裁毕春斌看来，PC的业务模式主要是囤货；而网络产品的分销业务则更应该是按单发货，当然适量的囤货也是必须的。因为靠原来的囤货模式，分销商要想取得非常好的利润几乎是不可能的。“由囤货型变成订单拉动型，这是我们在运作模式上与以往的最大不同。”

　　从组织架构上确保从竞烹中胜出

　　进行多品牌经营是分销商稳健经营的基础，然而，进行多品牌经营必然会带来更多成本的增加，因为厂商希望分销商能够专注。但分销商不可能每增加一个产品，都增加一个团队。因此，渠道必须复合化，而渠道复合化则需要分销商对组织架构进行相应的调整，这也是确保新的烹饪工艺得以实施的重要保证。

　　神州数码从1998年开始提出渠道复合化的思路。在复合化的探索中其大致经历了三个阶段：

　　首先是品牌复合阶段。据神州数码高级副总裁毛向前介绍，当时神州数码是按照品牌划分组织结构，“但几年做下来，我们感觉不同领域的产品市场、知识、渠道以及面对的客户都是不一样的，也是不能共享的。”

　　于是神州数码从2002年开始尝试直接做渠道复合，按照客户类型对渠道进行分类，但由于产品没有复合，渠道复合起来非常难，Sales也很难熟悉太多产品。

　　2003年，神州数码又调整策略，首先从产品领域开始复合，然后再进行人力资源的整合、渠道的复合，并按照产品领域划分组织结构。在毛向前看来，“这个思路似乎是成功的”。

　　所谓成功，无非是通过架构调整找到低成本运作多品牌产品的思路，通过完善产品组合，匹配适合的营销模式，最大限度地让分销大餐物美价廉，并因深受客户欢迎而收效明显。

　　佳杰科技海量分销部门的组织结构最初也是根据厂商的产品来划分，也出现了同样的问题。为此，2003年初，佳杰科技对原有组织架构进行了大规模的调整，按照产品种类将海量业务分为系统产品事业部、移动产品事业部、电脑外设产品事业部、数码通信及影像产品事业部、软件产品事业部共5个事业部。实践证明其新的业务模式是成功的。这些成功也为更多新产品的加入奠定了良好的基础。

　　2004年一季度，佳杰科技再次进行组织架构调整，突出了服务功能，更加贴近渠道伙伴和消费市场，并兼顾了新业务布局的需求。

　　在过去的一年中，英迈中国也从客户需求出发，根据自身产品拓展情况不间断地进行了组织架构调整和业务模式创新。在组织架构设计方面，英迈中国首先考虑到了产品和客户需求之间的平衡，并力求对下游渠道和客户有非常深入的了解和更多的直接联系，并更好地服务他们。为此，英迈在其组织架构设计中最大限度地淡化了厂商的品牌色彩，加强了对渠道的支持。由于更好地服务了渠道，英迈与渠道的合作黏度得到了很大增强。

　　张凡表示，“英迈国际在美国的变化告诉我们，分销商未来要平衡产品和客户之间的需求，即推广产品和客户的需要之间要做好平衡。英迈中国的组织架构调整就是为了迎合这种需求和变化。”

　　围绕“烹饪”技艺展开全方位竞争

　　“如果按2004年完成60亿元人民币的营业额算，那么佳杰科技每降低一个百分点的运作成本，就意味着增加6000万元人民币的收益。”在佳杰科技2004财年战略发布会上，刘伟给记者算了这样一笔账。

　　刘伟虽然坚信作为分销商来讲，产品线越签越多，单位成本就会越来越低，但是随着分销商圈地运动已告一段落，分销商对现有产品资源进行整合，用最适宜的组织架构和运作模式降低整体运作成本，就成为分销商进一步提高经营质量的前提。

　　正如佳杰科技(中国)高级副总裁徐宇凌所说，“佳杰科技的海量分销的业务规模都已经排在行业的前两位，想在原有的基础上做突破难度很大。” 基于这一想法，在佳杰科技2004财年的所有工作中，“节流”成为主旋律，希望在经营质量上再次实现突破性提高。”

　　所以，分销商之间未来的竞争必定是一种全方位竞争。为了让自身的分销大餐经过精心调制而产生更大的效益，佳杰科技今年将优化现有营运体系，设立集团业务发展部，规划公司在新业务方面的拓展；同时，迅速完成高增长产品线布局，保障业务的持续稳定增长。此外，佳杰科技全年将继续整合全集团各级管理运作体系，优化结构，提高效率，实现最终实现健康经营，全面改善利润获取水平。

　　其他分销商也同样在完善产品布局、调整运作模式的前提下谋求经营质量的提升，方正世纪在2003年成立了三个部门：产品管理部、销售管理部和分公司管理部。产品管理部负责选择好的产品、好的盈利模式；销售管理部提供好的销售模式；分公司管理部保证分公司在具体执行时与总部保持高度一致。这“三架马车”的协作对拓宽方正世纪的产品线和业务增长起到了推动作用，整个公司的管理跨度和深度都有了很大提升，运营也变得更加顺畅。

　　同样，和光商务也很注重提高企业的运营能力和经营质量。目前，和光商务在每个事业部、甚至每条产品线都设有专门的运营经理，将运营管理的工作细化到产品线的每一个环节，产品周转、成本与利润都是其关注的重点。

　　2004财年，和光商务将以颇具竞争力的产品格局为基础，以利润为中心，在为厂商、下游渠道商服务的同时，不断强化技术服务能力和渠道管理能力。和光商务的目标是建立一个适应中国经济环境的强势营销服务企业，成为一个具有最佳产品组合的企业。

　　如果说分销商谋求产品拓展和营销模式、组织架构之间的合理匹配是为了“物美”的话，那么建立在这一基础上的深入挖潜，则有助于这套分销大餐的“价廉”，二者在精神实质上是一致的，都有助于提升分销大餐的受欢迎程度。这些都是分销商制胜的重要筹码。